Конфликты в деловом общении коллекция. Конфликт в деловом общении. Профилактика конфликтов в деловом общении

22. Причины конфликтов Однажды журнал Tara опубликовал результаты исследования о самых частых причинах ссор между партнерами, лидирующие позиции в списке занимали следующие

Любой конфликт - ϶ᴛᴏ отсутствие согласия между двумя и более сто­ронами (отдельными людьми или группами людей), в результате чего они не могут нормально удовлетворять ϲʙᴏи потребности. В основе кон­фликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений и т.п.

Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен инцидент (т.е. повод), когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть даже не­умышленно) интересы другой стороны. Инцидент приводит к конф­ликту только при наличии противоречий, ждущих ϲʙᴏего разрешения. Его может спровоцировать любое неосторожно сказанное слово или какое-либо действие.

По значению конфликты делятся на конструктивные (созидатель­ные) и деструктивные (неконструктивные, разрушительные)

КОНСТРУКТИВНЫМ КОНФЛИКТ бывает тогда, когда оппо­ненты, имея собственную позицию, не выходят за рамки данныеческих норм, деловых отношений и разумных аргументов. Нужно помнить, такие конфликты плодотворны. Здесь стороны выдвигают ϲʙᴏи аргументы, в одинако­вой мере принимаются в расчет их точки зрения. Идет открытый об­мен мнениями и совместный поиск решения. Эмоции сдерживаются, и спокойно рассматриваются все точки зрения. Разрешение такого кон­фликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы - в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с одним из законов диалектики, утверждаю­щим, что борьба противоположностей - источник развития.

НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ возникает в двух слу­чаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на ϲʙᴏей пози­ции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и уни­жая его.

По характеру причин конфликты можно разделить на объектив­ные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения - деловой или личностно-эмоциональный.

В деловой сфере конфликты чаще всего пробудут в форме об­разования клик или распространения интриг. По определению извест­ного отечественного психолога В.Р. Веснина, клика - ϶ᴛᴏ группа со­трудников, активно противопоставляющая себя официальной линии с целью захвата формальной или неформальной власти. Ее члены тесно связаны друг с другом служебными отношениями и не допускают в ϲʙᴏи ряды посторонних без всеобщего согласия. Помимо ϶ᴛᴏго существуют и подклики. В них состоят люди, работающие не только в данной фир­ме, но и за ее пределами. Иногда такая подклика может даже контро­лировать всю клику, а через нее и фирму в целом. Интрига - ϶ᴛᴏ наме­ренное нечестное запутывание людей для того, ɥᴛᴏбы вынудить их к определенным действиям, наносящим ущерб другим, а также проде­монстрировать окружающим ϲʙᴏю значимость. Орудием интриги чаще всего оказывается информация, распространяемая «через третьи руки». Стоит заметить, что она характеризуется предубеждением лица, передающего эту инфор­мацию, специальным очернением или обелением фактов и людей, склонностью передающего к преувеличениям, стремлением польстить самому себе. Правда, какова бы эта информация ни была, на нее в лю­бом случае нужно обращать внимание.

В конфликтной ситуации противники могут агрессивно атаковать друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции одну за другой, прятаться, а то и полностью «менять окраску». Зачас­тую для ведения боевых действий образуются мощные союзы.

Правильное отнесение конкретного кон­фликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное лечение. А ɥᴛᴏбы их предви­деть и лечить (когда невозможно предот­вратить), крайне важно знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Причины конструктивных конфлик­тов чаще всего кроются в недостатках в организации производства и управления. Это могут быть неблагоприятные условия труда, плохая организация труда, необеспеченность заданий ресурса­ми, неϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙие прав и обязанностей, несовершенная система опла­ты труда, задержка выплаты зарплаты, отсутствие четкости в распре­делении обязанностей и т. п.

Стоит сказать - положительное разрешение конструктивного конфликта - ϶ᴛᴏ прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины данные объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их означает усо­вершенствование производства. И деловое решение конструктивных конфликтов - один из путей развития коллектива организации.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъектив­ными причинами. К таким ᴏᴛʜᴏϲᴙтся неправильные действия руково­дителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость от­дельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель обычно видит лучше, чем ϲʙᴏи ошибочные действия (так уж устроены большинство людей, что прежде всего ошибки видят у других)

Исключая выше сказанное, руководитель будет той инстанцией, кᴏᴛᴏᴩая и дол­жна нейтрализовать ошибки подчиненных. По϶ᴛᴏму остановимся имен­но на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктив­ным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления: нарушения служебной данныеки, нарушения трудового за­конодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной данныеки ᴏᴛʜᴏϲᴙтся: - всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважи­тельного отношения к подчиненным;

Обман подчиненных (явный и неявный), невыполне­ние обещаний;

Нетерпимость к мнениям, отлич­ным от ϲʙᴏего собственного, зажим критики;

Ущемление прав подчи­ненных;

Злоупотребление по­ложением начальника (на­пример, использование за­висимости подчиненного для навязывания ему пору­чений внеслужебного ха­рактера);

Поручения исполни­телю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ве­дома непосредственного руководителя);

Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях со­кращения штатов и реорганизации);

Критика, принижающая достоинства человека.

Конфликты имеют самые неблагоприятные последствия для де­лового общения. Это неудовлетворенность людей, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда, от­сутствие желания работать и сотрудничать в будущем, формирование образа врага, ϲʙᴏрачивание взаимодействия и общения с конфликтую­щей стороной и увеличение враждебности, стремление к победе любой ценой вместо действительного разрешения проблемы. По϶ᴛᴏму любой конфликт крайне нежелателен, и его не следует допускать, а уж если он все же возник, нужно уметь его разрешить. Это обычно делается поэтапно в следующей последовательности.

1. СОЗДАЙТЕ БЛАГОПРИЯТНУЮ ПСИХОЛОГИЧЕСКУЮ ОБСТАНОВКУ, способствующую сотрудничеству. Во время первой встречи конфликтующих сторон, а затем при каждой последующей встрече стоит провести несколько минут в неофициальной беседе. Не­плохо организовать чай, совместную трапезу или другое мероприятие.

2. СТРЕМИТЕСЬ К ЯСНОСТИ ОБЩЕНИЯ. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договори­тесь о терминологии, ɥᴛᴏбы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. ПРИЗНАЙТЕ НАЛИЧИЕ КОНФЛИКТА. Как ни странно, ϶ᴛᴏ бывает труднее всего. Человеческой натуре, к сожалению, ϲʙᴏйственна такая черта: мириться с нетерпимым и не признавать очевидного. Вме­сто того ɥᴛᴏбы продолжать «страусиную» политику, заявите открыто и честно о существовании конфликта. Это сразу избавит вас от непра­вильных рассуждений и откроет путь к переговорам.

4. ДОГОВОРИТЕСЬ О ПРОЦЕДУРЕ. В случае если конфликт признан и очевидно, что он не решается «с ходу», то вместо того, ɥᴛᴏбы продол­жать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как вы начнете со­вместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку «дома и стены помогают», хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по оче­реди у каждой из сторон.

5. ОПРЕДЕЛИТЕ ГРАНИЦЫ КОНФЛИКТА. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, как каждая сторона оценивает ϲʙᴏй «вклад» в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также и то, чего каждая из сторон не видит и не признает. Насколько ϶ᴛᴏ возможно, постарайтесь выявить «скрытые интересы», личные амбиции или обиды, кᴏᴛᴏᴩые могут заслонить реальную суть конфликта и помешать его урегулированию. С ϶ᴛᴏй целью сосредо­точьтесь на конкретных действиях, требованиях сторон и спорных вопросах.

6. ИССЛЕДУЙТЕ ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ. Широко известна техника «мозговой атаки»: высказываются любые предложения, кᴏᴛᴏᴩые фиксируются независимо от того, кто их автор. Ни одно из предложений не критикуется. Цель - выработать как мож­но больше вариантов решения задач. «Дикая» идея после обсуждения может оказаться плодотворной, а может, наоборот, оказаться настоль­ко дикой, что объединит стороны в ее отрицании, т.е. в конечном счете окажется полезной, поскольку поможет взаимопониманию и сближе­нию позиций.

7. ДОБЕЙТЕСЬ СОГЛАШЕНИЯ. На ϶ᴛᴏм этапе нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, т.е. быть соглашением. Желательно документально зафикси­ровать обязательства сторон в форме резолюции, протокола или согла­шения.

8. УСТАНОВИТЕ СРОК РЕШЕНИЯ. В случае если не определить сроки решений, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго. Не стоит забывать, что важ­но, ɥᴛᴏбы сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. ВОПЛОЩАЙТЕ ПЛАН В ЖИЗНЬ. Меры по осуществлению решения нужно включить в заключительный документ переговоров. Желательно приступать к мерам по урегулированию конфликта сразу же после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и взаимные подозрения сторон.

Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать решитель­ные меры, крайне важно выяснить позиции обеих сторон, т.е. на чем они настаивают. Затем выявить их намерения, цели, интересы. Позиция - ϶ᴛᴏ то, что вам предлагают, а интересы - ϶ᴛᴏ то, чего оппонент хочет достичь в итоге. Нужно также попытаться понять причины возбужден­ного состояния собеседника и постараться успокоить его. Только за­тем можно приниматься за прояснение зашедшей в тупик ситуации путем постановки уточняющих вопросов в возможно более вежливой и тактичной форме, например: «Прошу простить мою невниматель­ность, но я не совсем уяснил вашу точку зрения. Не могли ли вы ее уточнить в более популярной форме?»

Следующий шаг - уяснение того, что имеется общего в интересах сторон. В случае если позиции несовместимы, то позиционную борьбу можно разрешить разными способами:

Искать третий вариант (позицию), кᴏᴛᴏᴩый устроил бы обе сто­роны и удовлетворил их интересы.

Одной стороне следует пойти на компромисс, но при ϶ᴛᴏм она получает дополнительные льготы (компенсацию)

В случае, если позиционная борьба принимает острые формы, следует отойти от ϲʙᴏей позиции и постараться убедить оппонента, что любая позиция - ϶ᴛᴏ только один из возможных путей решения проблемы.

А теперь рассмотрим порядок борьбы с кликами и ликвидации ин­триг. По рекомендации уже упоминавшегося В.Р. Веснина борьбу с кли­ками следует начинать с того, что их членам в драматической форме обрисовывается бесперспективность действий и невозможность дос­тижения поставленных целей. После ϶ᴛᴏго крайне важно посеять рознь и недоверие между членами клики, и прежде всего в отношении лиде­ра. На базе ϶ᴛᴏго создается несколько раскольнических группировок, активизируются перебежчики, из кᴏᴛᴏᴩых впоследствии можно выра­стить «ϲʙᴏих» лидеров. Необходимо убедить рядовых членов клики, что принадлежность к ней приносит недовольство и разочарование, усталость от бесконечной, бессмысленной борьбы с ветряными мель­ницами. Когда моральное разложение членов клики достигает нужной степени, им предлагается «ϲʙᴏй» лидер.

Инициаторов интриги необходимо вызвать на откровенный раз­говор, дав понять, что к нему могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Человека не следует обвинять с порога во всех смертных гре­хах, важно понять, что им руководит. Скорее всего, окажется, что он хочет обратить на себя внимание и стать героем дня. Выяснив мучаю­щие его проблемы, можно совместно определить, насколько они серь­езны и каковы возможные пути их решения. Конечно, с «горячими» сотрудниками следует вести себя осторожно, не поддаваясь на шантаж и провокации.

Оказывая помощь людям в разрешении конфликтов, крайне важно показать им, что ϶ᴛᴏ вполне закономерное явление, кᴏᴛᴏᴩого не следу­ет бояться, а можно и должно преодолевать. А для ϶ᴛᴏго стороны дол­жны признать друг друга, понять взаимные интересы, сесть за стол пе­реговоров и внимательно выслушать претензии. Это позволит взгля­нуть на проблему глазами другого, четко определить предмет конф­ликта, выявить общность и различия взглядов на него и приступить к поиску общих решений и выбору наиболее оптимального из них.

Такова последовательность действий при разрешении конфликт­ных ситуаций.

Отметим, что теперь поговорим о конкретных тактических приемах поведения в конфликтных ситуациях, кᴏᴛᴏᴩые рекомендует известный отечествен­ный консультант-психолог по управлению Н. М. Власова.

1. Прежде всего, постарайтесь добиться у партнера понимания того, что продолжение конфликта - ϶ᴛᴏ «раскачивание лодки, в кᴏᴛᴏᴩой все сидят».

2. Дайте раздраженному оппоненту «выпустить пар». Пока ϶ᴛᴏго не случится, договориться с ним очень трудно. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно и дать ему возможность выговориться до конца. Не стоит забывать, что ваше повышенное и спокойное внимание поможет ему снизить ϲʙᴏе внутреннее напряжение.

3. Попросите его спокойно обосновать ϲʙᴏи претензии, но при ϶ᴛᴏм подчеркните, что будете учитывать только факты и объективные дока­зательства. Людям ϲʙᴏйственно путать факты и эмоции. По϶ᴛᴏму эмо­ции старайтесь отметать вопросом: «То, что вы говорите, относится к фактам или только к вашему мнению, вашей догадке?»

4. Пытайтесь сбить агрессию оппонента неожиданными приема­ми. К примеру, попросите у него совета. Задайте неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас с ним связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент или выразите сочувствие, например, тому, что он потерял очень много. Главное, ɥᴛᴏбы ваши просьбы, воспоминания, комплименты и сочув­ствие переключали сознание вашего рассерженного оппонента с отри­цательных эмоций на положительные.

5. Не давайте вашему оппоненту отрицательных оценок, старай­тесь говорить с ним как можно более вежливо. Например:

Вместо: «Это не так...» - «Мне видится ϶ᴛᴏ иначе..»

Вместо: «Так не пойдет...» - «Подойдем к ϶ᴛᴏму несколько ина­че...»

Вместо: «Не стоит забывать, что ваша точка зрения ошибочна...» - «Давайте посмотрим на ϶ᴛᴏ несколько под другим углом зрения...»

Вместо: «Вы меня обманываете» - «Я чувствую себя обманутым».

Вместо: «Вы - грубый человек» - «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

6. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема - ϶ᴛᴏ то, что надо решать. Отношение к человеку - ϶ᴛᴏ фон или условия, в кᴏᴛᴏᴩых приходится ее решать. Неприязненное отношение к партнеру или клиенту может заставить вас не захотеть решать возникшую проблему. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Попробуйте вместе с оппонентом определить проблему и сосредоточиться на ней.

7. Предложите оппоненту высказать ϲʙᴏи соображения по разре­шению возникшей проблемы и ϲʙᴏи варианты решения. Не ищите ви­новных и не объясняйте создавшегося положения, а старайтесь най­ти выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом вари­анте, а создавайте их несколько. Потом из них можно выбрать лучший. При ϶ᴛᴏм следует искать только взаимоприемлемые варианты решения.

9. При каждом ответственном моменте старайтесь ϲʙᴏими слова­ми повторить его высказывания и претензии. Стоит сказать, что кажется, что все понят­но, и все же: «Правильно ли я вас понял?», «Этим вы хотите сказать, что...» Именно такая тактика устраняет недоразумения и, кроме того, демонст­рирует внимание к оппоненту. А ϶ᴛᴏ тоже способствует уменьшению его агрессии.

10. Всегда старайтесь держаться «на равных». Важно знать, что большинство лю­дей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить и промолчать, ɥᴛᴏбы погасить гнев другого чело­века. Обе данные позиции неэффективны. Надо придерживаться позиции спокойной уверенности. Стоит заметить, что она удерживает оппонента от агрессии и по­могает обоим «не потерять лицо».

11. Не бойтесь извиниться, если чувствуете ϲʙᴏю вину. Во-пер­вых, ϶ᴛᴏ обезоруживает вашего оппонента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь на извинение способны только уверенные и зре­лые личности.

12. Независимо от результата разрешения противоречия старай­тесь не разрушать отношения. Выразите ϲʙᴏе уважение и расположе­ния оппоненту и выскажите сожаление по поводу возникших трудно­стей. И если вы сбережете отношения и дадите ϲʙᴏему оппоненту «со­хранить ϲʙᴏе лицо», вы не потеряете его как будущего партнера или клиента.

Практика показывает, что неразрешимых конфликтов, кᴏᴛᴏᴩые нельзя было бы уладить без применения силы, не существует. По϶ᴛᴏ­му любую попытку урегулирования конфликтной ситуации «мирным путем» нужно обязательно использовать. При этом подходы здесь быва­ют разные. Такими подходами, определяющими стиль поведения в кон­фликтной ситуации, будут: 1) приспособление; 2) компромисс; 3) сотрудничество; 4) игнорирование; 5) соперничество. Изучим данные подходы и перечислим ситуации, в кᴏᴛᴏᴩых данный подход явля­ется наиболее целесообразным.

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ - ϶ᴛᴏ изменение ϲʙᴏей позиции, пере­стройка поведения, сглаживание противоречий - иногда в ущерб ϲʙᴏ­им интересам. Такой подход следует применять в следующих случаях:

Крайне важно признать собственную неправоту.

Когда важнее восстановить спокойствие, а не разрешить кон­фликт;

Отстаивание ϲʙᴏей точки зрения требует времени и значитель­ных усилий;

Вас не особенно волнует случившееся;

КОМПРОМИСС - ϶ᴛᴏ урегулирование разногласий через взаим­ные уступки, что позволяет приемлемо для сторон разделить прибыли и убытки. Стоит заметить, что он означает принятие до некᴏᴛᴏᴩой степени позиции дру­гой стороны. Соглашение достигается тогда, когда обе стороны счита­ют выбранный вариант справедливым, хотя он не обязательно лучший. Компромиссный подход предполагает уступку другой стороне, что сни­жает взаимную недоброжелательность и помогает снять, по крайней мере временно, накопившееся напряжение. При этом компромисс пре­пятствует действительному решению конфликта, так как не устраняет причины, породившие его. Компромиссный подход целесообразно ис­пользовать в тех случаях, когда:

Обе стороны имеют взаимоисключающие интересы;

Вы предпочитаете получить хоть что-то, нежели все потерять;

У сторон одинаково убедительные аргументы;

Крайне важно время для урегулирования более сложных проблем;

При дефиците времени, когда крайне важно принять срочное ре­шение;

Сотрудничество не приводит к успеху;

Вас может устроить временное решение;

Результат имеет для вас не слишком большое значение.

СОТРУДНИЧЕСТВО как подход к разрешению конфликта пред­полагает совместную выработку решения, удовлетворяющего интере­сы всех сторон. Такой подход предпочтителен в случаях, когда:

Необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сто­рон;

Требуется найти общее решение, если каждый из предложенных вариантов решения проблемы слишком важен и не допускает компро­мисса;

Основной целью обсуждения будет получение широкой ин­формации;

У вас длительные и взаимовыгодные отношения с другой стороной. СОПЕРНИЧЕСТВО как подход в конфликтной ситуации исполь­зуется, когда:

Исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на ϲʙᴏе решение возникшей проблемы;

Вы чувствуете, что у вас нет иного выбора, вам нечего терять;

В случае если рассмотренные выше подходы позволяют с разной степенью эффективности разрешить конфликт, то соперничество как подход к разрешению конфликтной ситуации будет совершенно неприемле­мым. Самый эффективный способ урегулирования любого конфлик­та - ϶ᴛᴏ устранение или изменение порождающих его причин таким образом, что он сам автоматически исчезает.

Конфликт, как болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств для профилактики предконфликтных и конфликтных ситуаций доволь­но много. Изучим некᴏᴛᴏᴩые из них.

В наибольшей степени эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, кᴏᴛᴏᴩые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Весьма нежелательны и покровитель­ственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Конечно, совсем устранить из де­лового общения оценочный подход к предметам разговора практичес­ки невозможно. По϶ᴛᴏму нужно стараться делать упор на положитель­ные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно при­нимают позитивную информацию, а не негативную, кᴏᴛᴏᴩая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по воз­можности тактичными и не касаться самого собеседника.

Другим действенным средством профилактики конфликтных си­туаций будет недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и дос­тоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, де­лаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с данным хотелось бы еще раз вспомнить слова Дейла Карнеги, ярого противни­ка любого спора, кᴏᴛᴏᴩый убедительно доказывает, что «в девяти слу­чаев из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, утверждается в ϲʙᴏей абсолютной правоте... В спо­ре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в спо­ре, значит вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли... Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались».

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит уме­ние слушать собеседника, поскольку оно будет критерием комму­никабельности. Материал опубликован на http://сайт
От того, насколько собеседнику предоставлена воз­можность высказаться, во многом зависит его расположение и дове­рительность.

При этом самым надежным средством предупреждения конфликт­ной ситуации будет сознательный отказ от любого конфликта. Стоит сказать, для ϶ᴛᴏго нужно научиться их избегать. Стоит сказать, для начала сознательно откажи­тесь участвовать в ссорах. Этот отказ надо перевести в подсознание, т. е. он должен стать принципом в вашем поведе­нии, вашей психологической установке.

В любых конфликтах никто никогда и нико­му ничего не может доказать. Даже силой. Отри­цательные эмоциональные воздействия блокиру­ют способность понимать, учитывать и согла­шаться с оппонентом. Работа мысли останавли­вается. А если человек не в состоянии думать, рациональная часть мозга выключена, то незачем и пытаться что-то доказать. Это просто не имеет смысла.

В случае если вы все же потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попы­тайтесь сделать единственно правильное в ϶ᴛᴏм слу­чае - замолчите. Не стоит забывать, что ваше молчание позволит выйти из ссоры и прекратить ее. Действительно, в любом конф­ликте участвуют обычно две стороны, а если одна из них исчезла, то ссориться просто будет не с кем.

В том случае, когда ни один из участников конфликта не склонен остановиться, обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоцио­нальное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком «диалоге» взаимные реплики участников только «подливают масла в огонь».

При этом молчание не должно быть обидным для оппонента. В случае если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, то может подей­ствовать, как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, и тогда отрицатель­ное возбуждение оппонента резко снизится.

Следует всячески избегать констатации отрицательного эмо­ционального состояния оппонента: «Ну зачем вы нервничаете», «Успокойтесь, пожалуйста» и т. п. Подобные «успокаиваю­щие» слова только усиливают развитие конфликта.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при ϶ᴛᴏм хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-нибудь обидное, можно выз­вать эффект страшной разрушительной силы.

В случае если вы замолчали, и оппонент расценил отказ от ссо­ры как капитуляцию, лучше не опровергать ϶ᴛᴏго. Держи­те паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна полностью исключать что бы то ни было обидное и оскорбительное для оппонента. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто ^ сумеет остановить конфликт в начале, не дает ему разгона.

До сих пор мы рассматривали способы предупреждения и разре­шения конфликтов, ᴏᴛʜᴏϲᴙщихся к деловой сфере. Но, к сожалению, руководителю часто приходится иметь дело с деструктивными конф­ликтами, лежащими в личностно-эмоциональной сфере.

При их анализе применяются совсем другие категории, так как в данных конфликтах заранее не ставится цель, трудно выделить объект раз­ногласий, не происходит столкновения интересов. В них есть только оппоненты, и причина конфликта - в их психологический несовмес­тимости. Иначе говоря, если в конструктивном конфликте ситуация порождает инцидент, то в эмоциональном конфликте инцидент порож­дает объект и конфликтную ситуацию.

Что же делать руководителю, если он столкнулся с конфликтной личностью? Разумные аргументы на таких людей не действуют, по­скольку конфликт - их способ существования. На призывы к согла­сию они могут ответить: «Не хочу, и все!» Стоит отметить - они начинают защищаться там, где на них никто не нападает. Им постоянно кажется, что окруже­ние состоит из врагов, кᴏᴛᴏᴩые их используют и эксплуатируют. Пы­таться так или иначе внести изменения в конфликтную ситуацию так­же бесполезно, так как немедленно найдется новый объект раздора.

Но ситуация не совсем безнадежна. Наверное, вы встречали кол­лективы, кᴏᴛᴏᴩые стонут от конфликтных личностей, и только по от­ношению к кому-то одному из группы ϶ᴛᴏт «скандалист» ведет себя «по-человечески». Почему? Просто кто-то из коллектива нашел к нему подход, установил контакт с ним. Это волшебное слово «контакт» и обеспечивает нам выход из, казалось бы, тупикового эмоционального конфликта.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1.Понятие "конфликт"

1.1 Типы и уровни конфликтов

2.2 Карта конфликта

Заключение

Приложение

конфликт общение деловой

Введение

Каждый человек на протяжении своей жизни неоднократно сталкивается с конфликтами разного рода. Мы хотим чего-то достичь, но цель оказывается трудно достижимой. Мы переживаем неудачу и готовы обвинить окружающих нас людей в том, что мы не смогли достичь желаемой цели. А окружающие - будь то родственники или те, с кем мы вместе работаете, полагают, что мы сами виноваты в собственной неудаче. Либо цель была нами неверно сформулирована, либо средства ее достижения выбраны неудачно, либо мы не смогли верно оценить сложившуюся ситуацию и обстоятельства нам помешали. Возникает взаимное непонимание, которое постепенно перерастает в недовольство, создается обстановка неудовлетворенности, социально-психологического напряжения и конфликта.

Как выйти из сложившейся ситуации? Надо ли прилагать какие-либо специальные усилия для того, чтобы преодолеть ее и вновь завоевать расположение окружающих нас людей? Или же не нужно этого делать; просто не следует обращать внимание на то, как к нам относятся другие?

Чтобы найти правильное решение этой дилеммы весьма полезно знать, что такое конфликт, как он разворачивается, через какие фазы проходит и как разрешается. В этом смысл изучения конфликтов. Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

В наше время нарастает интерес руководителей предприятий сферы услуг к психологическому обеспечению их деятельности. Успешность персонала в общении с клиентами, эффективность разрешения сотрудниками возникающих конфликтных ситуаций, общий психологический фон в коллективе играют важную роль в эффективном функционировании данного предприятия.

В современных условиях высокий уровень делового общения является решающим условием успешного предпринимательства. Для обеспечения высокого уровня делового общения руководитель и сотрудники предприятия (фирмы) должны уметь пользоваться технологиями общения, основанными на психологических знаниях. Кроме того, в процессе делового общения необходимо учитывать возможные условия и факторы возникновения конфликтных ситуаций.

Теоретическое изучение общения и его особенностей имеет свою историю. К настоящему времени накоплен достаточно большой научно - практический материал, освещающий различные аспекты общения.

В отечественной психологии и социальной психологии изучению сущности конфликта, причин его возникновения и путей разрешения посвящены исследования А.А. Бодалева, В.О. Агеева, В.И. Журавлева, Н.Н. Обозова, И.А. Коха, Я.А.Анцупова, А.И. Шипилова, Н.В. Гришиной, Ф.М. Бородкина, А. К.Зайцева, Н.И. Леонова, А. Г.Здравомыслова и др.

В зарубежной психологии проблему конфликта разрабатывали З.Фрейд, А.Адлер, К. Хорни, Э.Фромм, У. Мак-Дугалл, С. Сигеле, К. Левин, Д. Креч, Л. Линдсей, Д. Доллард, Л. Берковитц, Н. Миллер, Д. Морено, Э. Дженигс, С. Додд, Г. Гурвич и др.

Можно утверждать, что в целом феномен социально - психологического конфликта изучен достаточно полно.

1. Понятие "конфликт"

1.1 Типы и уровни конфликтов

Существуют различные определения конфликта, но все они четко дают понять, что существует противоречия, которые принимают форму разногласия.

"Конфликт-столкновение противоположно направленных не совместимых товарищ с другом тенденций, межличностных взаимодействия и отношений индивидов или групп, а также в создании отдельного индивида, связанное с острым отрицательным переживанием".

"Столкновение-это часто встречающаяся форма контактов между людьми. В одних случаях столкновение проявляется исключительно в борьбе, в попытках противников обезоружить товарищ друга. Другие формы столкновения больше похожи на поединки боксеров или фехтовальщиков".

Разрушительно действуют более того не сами конфликты, а их последствия: страх, враждебность, угрозы. Может появиться и закрепиться оборонительная реакция- поведение, которое входит в структуру человека и искажает характер мышления, поступков и чувств.

Конфликты могут быть скрытыми и явными, но в основе их постоянно лежит противоречия, не согласия. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д.

С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа конфликтов: конфликт целей; конфликт познания; чувственный конфликт.

Конфликт целей - это, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Конфликт познания или когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, так как надобно вылезти на прочий уровень знаний.

Чувственный конфликт, появляется, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений товарищ с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Помимо этих типов конфликтов существуют ещё пять основных типов в организации: внутриличностный; межличностный; внутригрупповой; межгрупповой; внутриорганизационный. Эти конфликты тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достичь взаимоисключающие цели. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника, очень важным для принятия решения. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается вылезти из этого состояния путем ликвидации этой несостоятельности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получения большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции товарищ к другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане.

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой внутри- и межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства; появление неформального лидера; развитие групповщины.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основу. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном менеджменте ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого из его индивидуальных участников в отдельности. Его дальнейшее развитие приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.

Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена верх в организации. В этой связи выделяют четыре разновидности данного конфликта: вертикальный; горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены товарищ с другом, но каждый из них имеет свои, довольно отличные черты.

Так, вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями менеджмента в организации. Его появление и разрешение обусловлены тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, верх, коммуникации, культура и т. п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще всего носит познавательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли послание, испытывая при этом давление от отправителя этого послания. Двусмысленное восприятие роли лежит в основе данного конфликта.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

1.2 Предпосылки возникновения конфликта в процессе делового общения

Несмотря на свою специфику и многообразие, конфликты имеют общие стадии протекания, более или менее четко выраженную структуру.

Процесс делового общения предполагает наличие трех факторов: восприятия, эмоций и обмена информацией. В конфликтных ситуациях легко забыть об этом. Поэтому можно выделить следующие предпосылки возникновения конфликта в деловом общении:

несовпадение рассуждений, т.е. разногласия из-за несовпадения ваших рассуждений с рассуждениями другой стороны.

особенности восприятия, т.е. люди, очень часто разговаривая, не понимают друг друга.

Поэтому конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно также знать, какие индивидуальные особенности личности создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми. К таким качествам относятся:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей;

стремление доминировать во что бы то ни стало; сказать свое последнее слово;

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя принципиальность и прямолинейность;

критический настрой;

определенный набор эмоциональных качеств личности.

1.3 Основные стадии протекания конфликта

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

стадию конфликтных действий;

стадию снятия или разрешения конфликта.

2. Способы разрешения конфликтной ситуации

2.1 Стиль поведения при конфликте

Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Существует пять основных стилей поведения при конфликте:

конкуренция или соперничество;

сотрудничество;

компромисс;

приспособление;

игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции или соперничества - этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Такой подход ведет к успеху как в делах, так и в личной жизни. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса - суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Стиль уклонения - реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

2.2 Карта конфликта

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром.

Суть ее в следующем:

определите проблему конфликта в общих чертах, например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки;

выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

выбрать новые пути разрешения конфликта.

Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

хотите ли благоприятного исхода;

что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;

нужен ли посредник для разрешения конфликта;

2.3 Переговоры - основа разрешения несогласий и конфликтов

В условиях рыночных отношений переговоры между людьми становятся особой сферой их повседневной жизнедеятельности, которая имеет свои психологические особенности, а также являются основой разрешения не согласий и конфликтов. Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире. Правильно подготовленный к переговорам человек сможет добиться своей цели, не обидев при этом партнера и оставив о себе благоприятные впечатления. Цель переговоров - достичь разумного соглашения, отвечающего интересам переговаривающихся сторон.

Переговоры по стратегии разделяются на три типа:

принципиальный.

Мягкий метод. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.

Жесткий метод. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной. Метод принципиальных переговоров- это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое.

Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Тавардского проекта по переговорам состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон.

Этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан на каких- то справедливых нормах независимо от воли каждого из сторон.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остаться при этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во вред вашей честности.

Метод принципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопроса или нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условиях непредсказуемой ситуации, как это бывает в переговорах с угонщиками самолетов. Этот метод в зависимости от методов противостоящей стороны.

Метод принципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всех целей.

Кроме принципиального метода, существует метод позиционный, метод позиционных дискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждого из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, не достигает цели, портит отношения между сторонами.

Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному подходу и предназначен для эффективных и дружеских переговоров и достижения разумного результата. Этот метод может быть сведен к четырем основным пунктам:

Люди - разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров;

Варианты - прежде чем решить что делать, выделите круг возможностей.

Интересы - сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Критерии - настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой- то объективной норме.

Для решения различных споров очень важным бывает выяснение образа мысли, мышление оппонентов, что очень способствует успешному ведению переговоров.

Важным моментом в ведении переговоров имеют также эмоции, которые необходимо подавлять так называемым методом « выпуска пара», что позволяет, освободится от чувства гнева, страха возникающих в спорах. Кроме того, враждебную ситуацию снимают извинения, выражения сожаления, обмен рукопожатиями, недорогие подарки и т.д.

3. Профилактика конфликтов в деловом общении

Практика показывает, что неразрешимых конфликтов, которые нельзя было бы уладить без применения силы, не существует. Поэтому любую попытку урегулирования конфликтной ситуации "мирным путем" нужно обязательно использовать.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Конечно, совсем устранить из делового общения оценочный подход к предметам разговора практически невозможно. Поэтому нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по возможности тактичными и не касаться самого собеседника.

Другим действенным средством профилактики конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим хотелось бы еще раз вспомнить слова Дейла Карнеги, ярого противника любого спора, который убедительно доказывает, что "в девяти случаев из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, утверждается в своей абсолютной правоте. В споре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли. Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались".

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности. От того, насколько собеседнику предоставлена возможность высказаться, во многом зависит его расположение и доверительность.

Однако самым надежным средством предупреждения конфликтной ситуации является сознательный отказ от любого конфликта. Для этого нужно научиться их избегать. Для начала сознательно откажитесь участвовать в ссорах. Этот отказ надо перевести в подсознание, т.е. он должен стать принципом в вашем поведении, вашей психологической установке.

В любых конфликтах никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с оппонентом. Работа мысли останавливается. А если человек не в состоянии думать, рациональная часть мозга выключена, то незачем и пытаться что-то доказать. Это просто не имеет смысла.

Если вы все же потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственно правильное в этом случае - замолчите. Ваше молчание позволит выйти из ссоры и прекратить ее. Действительно, в любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна из них исчезла, то ссориться просто будет не с кем.

В том случае, когда ни один из участников конфликта не склонен остановиться, обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком "диалоге" взаимные реплики участников только "подливают масла в огонь".

Однако молчание не должно быть обидным для оппонента. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, то может подействовать, как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, и тогда отрицательное возбуждение оппонента резко снизится.

Следует всячески избегать констатации отрицательного эмоционального состояния оппонента: "Why are you nervous?", "Calm down, please" и т.п. Подобные "успокаивающие" слова только усиливают развитие конфликта.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-нибудь обидное, можно вызвать эффект страшной разрушительной силы.

Если вы замолчали, и оппонент расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна полностью исключать что бы то ни было обидное и оскорбительное для оппонента. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт в начале, не дает ему разгона.

При деловом общении сослагательное наклонение смягчает высказывание, делает его менее категоричным, отражает нежелание говорящего наставать на утверждении и облегчает другому собеседнику возможность продолжить обсуждение бизнеса и выдвинуть альтернативу предложению или концепции ("I would agree").

Задавайте вопросы, так как такие фразы выражают сомнение в приемлемости предложения, но избавляют от необходимости конкретных возражений, которые могут вызвать неблагоприятную реакцию собеседника (партнёра по переговорам) и осложнить бизнес. Тем самым ему предоставляется самому излагать аргументы в поддержку своей позиции и, возможно, обнаруживать их слабые места ("Is it a good idea?").

Ещё одна мягкая форма выразить нежелание пойти на предложенные условия, оставляющая собеседнику возможность подумать, например, о скидках и самому осведомиться о приемлемых ценах - это использование вопросов в отрицательной форме ("Don"t you think the price is too high?").

Используйте "Я боюсь", так как такая фраза даёт понять собеседнику, что партнёр ещё колеблется и его несогласие не определилось окончательно, так что дальнейшее обсуждение бизнеса ещё возможно, или же что партнёр сожалеет, что вынужден огорчить его отказом, а это сглаживает его враждебную реакцию. ("I"m afraid I disagree").

Использование уменьшительных вставок опять-таки даёт понять собеседнику, что партнёр ещё колеблется и его несогласие не определилось окончательно, так что положительный результат переговоров ещё возможен, если удастся преодолеть его сомнение или пойти на некоторые уступки в бизнесе ("This is a bit difficult").

Сравнительная степень означает признательность за благожелательное или щедрое предложение, но мягко выражает заинтересованность в более привлекательном варианте ("Tea is wonderful but coffee is more wonderful").

При деловом общении ничего не стоит, напротив, это благородно и великодушно - выразить уверенность, что именно собеседник проявил лучшие качества и содействовал решению вопроса ко взаимному удовольствию, или подчеркнуть благодарность за то, как тот принял услугу, поэтому используйте интонацию ("Thank YOU").

«Я так думаю, но, может быть, я и неправ...». При деловом общении эта фраза предполагает, что не всё ещё решено: в результате обсуждения бизнеса сомнения могут быть устранены ("I reckon this is impossible").

Заключение

Жизнь не может быть бесконфликтной. Всеобщая гармония интересов - удел социалистов-утопистов.

Сама сущность рыночных и демократических отношений основана на свободном противоборстве, состязательности личностей и социальных структур. Однако это противоборство должно находиться в русле цивилизованных правил социального взаимодействия. Суть человека во многом определяется тем, как он себя ведет в конфликтной ситуации.

В своей работе я попыталась рассмотреть принципы, приемы и техники оптимального конструктивного разрешения конфликтов в деловом общении и пришла к выводу, что, точно также, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных выше принципов разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Список использованной литературы

Ворожейкин, И.Е., Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2000.- 224 с.

Гришина, Н.В. Психология конфликта. -СПб.: Изд-во “Питер”, 2000. - 464 с.

Зигер В.Н., Ланг Л.А. Руководить без конфликтов.- М., 1990.-351с.

Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие. - М.: Гардарики, 2006.- 554 с.

Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 327 с.

Морозов, А.В. Деловая психология. - СПб.: Изд-во Союз, 2000. -576 с.

Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. -М., 1993.-611с.

Череднеченко И.П. Тельных Н.В. Психология менеджмента. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.- 428 с.

Приложение

Правила поведения в условиях конфликта:

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: "Разве я никогда не ошибаюсь?".

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: "Что будет, если выход не будет найден?" Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, "выпустить пар". Но разрядиться на окружающих - это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите:

"What would you do if you were in my position?". Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие конфликта. Предпосылки и механизмы разрешения конфликтов. Ключевые понятия теории переговоров. Типы и структура переговоров. Посредничество на переговорах как эффективный способ разрешения конфликта. Условия успешного разрешения конфликтов.

контрольная работа , добавлен 18.06.2010


Причины, виды, уровни и функции конфликта, методы разрешения. Анализ конфликтных ситуаций в условиях изменений на предприятии ООО "СМУ 11", исследование социально-психологического климата в коллективе, направления разрешения конфликтных ситуаций.

курсовая работа , добавлен 14.12.2009


Классификация конфликта. Причины и условия возникновения конфликтных отношений в деловом общении. Стратегия поведения и методы разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными. Задачи руководителя по разрешению конфликта. Технология компромиссов.

реферат , добавлен 29.09.2008


Конфликты, их сущность, виды, функции и причины. Переговорный процесс как способ разрешения конфликта. Общая характеристика и динамика переговоров при решении конфликтов. Технология переговорного процесса и условия его успеха при решении конфликта.

курсовая работа , добавлен 13.08.2011


Уровень делового общения как решающее условие успешного предпринимательства. Факторы, способствующие возникновению конфликта в деловом общении, и поиск путей его эффективного разрешения. Психологические приемы разрешения и профилактика конфликтов.

контрольная работа , добавлен 15.12.2010


Понятие конфликта как столкновения сторон, мнений, сил, за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы. Основания для классификации конфликтов, их причины возникновения и фазы протекания. Способы разрешения конфликтных ситуаций.

реферат , добавлен 06.06.2014


Формирование представления у учащихся о культуре общения как одном из условий преодоления конфликтных ситуаций. Понятие и виды общения, его цели и задачи. Основные стадии развития конфликта, причины его возникновения, методы избегания и разрешения.

конспект урока , добавлен 04.05.2014


Изучение основ отечественной конфликтологии, истории развития ее основных отраслей. Анализ методов и методики изучения конфликтов, их особенностей в различных сферах взаимодействия, условий и способов конструктивного регулирования конфликтных ситуаций.

контрольная работа , добавлен 30.03.2012


Основные методы решения социального конфликта: вмешательство нового лица; внутренне самостоятельный. Классификация стратегий разрешения противоречий: конкуренция; игнорирование, уклонение от конфликта; приспособление; сотрудничество и компромисс.

реферат , добавлен 26.01.2013


Возникновение конфликтов: причины, факторы. Содержание понятия конфликта в общеобразовательных организациях. Педагогический опыт учителей Карпенко С.В. и Рождественской Т.М. по проблеме разрешения конфликтных ситуаций в общеобразовательной среде.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Педагогика высшей технической школы (Деловая риторика в техническом университете)»

на тему «Конфликты в деловом
общении»

Введение.............................................................................................................. 3

1. Теоретические основы делового общения..................................................... 4

1.1. Общие понятия делового общения.......................................................... 4

1.2. Проблемы и формы делового общения................................................... 6

1.3. Необходимость знаний проведения делового общения........................ 13

2. Конфликты как элемент делового общения................................................. 24

Заключение........................................................................................................ 29

Библиографический список.............................................................................. 30

Человеческая сущность определяется только в общении, в единстве человека с человеком, в единстве, опирающемся на реальность различия между Я и Ты.

Л. Фейербах

В условиях перехода России к рыночной экономике значительная часть населения все более активно вовлекается в экономическую деятельность. Появилось много людей, основной профессией которых стало предпринимательство, позволяющее развернуть свои творческие способности и деловые качества.

Однако эти способности и качества, как показывает практика современного российского бизнеса, дают наибольшую отдачу лишь при умении вести деловой разговор - одном из наиболее важных условий коммерческого успеха.

"Что такое деловое общение?"- порою многие слышали это фразу, но не каждый из нас понимает, что она значит.

Деловое общение - это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Специфической особенностью названного процесса является регламентированность, т. е. подчинение установленным ограничениям, которые определяются национальными и культурными традициями, профессиональными этическими принципами.

Умение вести себя с людьми во время беседы является одним из главнейших факторов, определяющих ваши шансы добиться успеха в бизнесе, служебной или предпринимательской деятельности. Успехи человека в его делах даже в технической сфере или научной сфере только процентов на пятнадцать зависят от его профессиональных знаний и на процентов на восемьдесят пять - от его умения общаться с людьми с которыми он работает.

Общение свойственно всем высшим живым существам, но на уровне человека оно приобретает самые совершенные формы, становится осознанным и опосредованным, то есть речью. В жизни человека нет даже самого непродолжительного периода времени, когда бы он находился вне этого процесса жизнедеятельности, вне взаимодействия с другими объектами общества. Деловое общение обычно включено как частный момент в какую-либо совместную продуктивную деятельность людей и служит средством повышения качества этой деятельности, информативным сопровождением его. Его содержанием является то, чем заняты люди, а не те проблемы, которые затрагивают их внутренний мир, в отличие от личностного общения между близкими людьми, друзьями, родственниками.

Средства процесса общения:

Составные элементы процесса общения:

сообщение;

разговор;

точка зрения;

комплимент.

Деловое общение - это процесс, при котором происходит обмен деловой информацией и опытом работы, предполагающим достижение определенного результата в совместной работе, решение конкретной задачи или реализацию определенной поставленной цели. Спецификой этого процесса является момент регламента, то есть подчинение установленным ограничениям, которые определяются национальными и культурными традициями, принятыми на данной территории, профессиональными этическими принципами, принятыми в данном профессиональном круге лиц. Деловое общение условно делится на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (когда во время общения существует некая пространственно-временная дистанция, то есть письма, телефонные разговоры, деловые записки и т.д.).

Прямое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, косвенное же не обладает таким сильным результатом, в нем непосредственно действует некие социально-психологические механизмы. В целом деловое общение отличается от неформального тем, что в его процессе ставятся конкретные задачи и конкретные цели, которые требуют определенного разрешения, что не позволяет нам прекратить процесс переговоров с партнером или партнерами по переговорам в любой момент (по крайней мере, без определенных потерь в получении информации для обеих сторон). В обычном дружеском же чаще всего не поднимаются такие вопросы, как конкретные задачи и цели, поэтому такое общение можно прекратить (по желанию обеих сторон) в любой момент без опасения потерять возможность восстановить процесс общения заново.

Виды делового общения:

переговоры;

совещания;

посещения;

публичные выступления.

Деловое общение как процесс предполагает установление контакта между участниками, обмен определенной информацией для построения совместной деятельности, установления сотрудничества и т.д. Чтобы общение как процесс происходило без проблем, оно должно проходить по следующим этапам:

установление контакта;

ориентирование в ситуации общения;

обсуждение поставленной задачи;

поиск решения поставленной задачи;

завершение контакта.

Служебные контакты строятся на партнерских началах, исходят из взаимных потребностей, из интересов общего дела. Несомненно, что такое общение повышает трудовую и творческую активность, является важным фактором удачного бизнеса.

Обмен информацией между людьми, установление коммуникационных связей - сложный и ответственный процесс. Это не только путь сообщения или форма связи (транспортные коммуникации, радио, телевидение, почта, телеграф, Интернет), но и общение - специфическая форма взаимодействия людей в процессе их трудовой и социальной деятельности. Коммуникация определяется как процесс передачи и приема информационного, эмоционального или интеллектуального содержания. Оптимизация форм социальных коммуникаций направлена на достижение взаимопонимания между людьми, выявление общих интересов, более полный обмен информацией. Человеческое общение определяет нравственный климат коллектива, его психологическую устойчивость, динамику его сплочения или разобщения, взаимодействие между Я и Ты. Жизнь большого города способствует интенсивности контактов, но также и сокращению традиционных сфер общения. Только 9% контактов устанавливается на основе соседства, в то время как на работе и учебе более 38%.

К вам подошел человек и сказал: "Здрасте". Все. Достаточно. Ваш сверхмощный внутренний компьютер с удивительной скоростью, педантичностью и скрупулезностью по сотням параметров мгновенно дал оценку этому человеку и подготовил вас к сложному и ответственному акту общения. Не только Шерлок Холмс, но и любой профессионал, специалист в деликатном искусстве управления может рассказать много интересного о только что увиденном человеке - о его культуре, профессии, образовании, привычках, о его достоинствах, слабостях и пороках. Эти основополагающие для установления контактов с партнером оценки будут, естественно, уточнены позже, иногда даже весьма существенно, но общая стратегия общения уже выработана и очень важно не ошибиться в своих оценках, обеспечить возможно более полное интеллектуальное и эмоциональное взаимопонимание.

Логические методы, с помощью которых человек формирует свои умозаключения, можно разграничить на индуктивные (от частного к общему) и дедуктивные (от общего к частному, к конкретному выводу). Применяя любой из этих методов, можно с различной точностью и вероятностью получить оценку изучаемого явления и принять необходимое решение. Методы индукции позволяют обобщить информацию, сравнить отдельные факты, отбросить нетипичные и определить сходство, общую тенденцию развития изучаемого процесса. Математическим аппаратом индукции являются многочисленные методы математической статистики (метод наименьших квадратов, корреляции и т.д.) и теории вероятностей - науки о массовых случайных событиях. Исследователю важны не индивидуальные, а наиболее общие свойства, эквивалентные друг другу. Аппарат современного математического моделирования опирается на методы индукции. Опрос общественного мнения - типичный пример использования методов индукции для определения общей тенденции исследуемого явления. Дедукция, т.е. метод поиска решения от общего к частному, более простой, кратчайший способ формирования умозаключения. Логическая система дедукции, основанная на понятии силлогизма, была сформулирована Аристотелем и состоит из трех суждений: двух посылок и заключения. Строгость и непротиворечивость силлогистики используются в методах математической логики. Метод дедукции можно проиллюстрировать примером: "Государственная Дума России состоит из честных избранников народа. Иванов - нечестный человек. Следовательно, он не будет избран депутатом Госдумы". Что ж, будем верить в непогрешимость этого силлогизма...

Нет, пожалуй, ничего более сложного, чем искусство ведения диалога. Оценка личности в обществе и объективная самооценка (что особенно сложно!) чаще всего зависят от того, где, как и что было сказано, хотя значение поступка, акта, действия неизмеримо важнее. Диалог кроме обмена информацией и эмоциями способствует социально-психологической адаптации, формирует отношение к себе и к обществу. В процессе общения вырабатывается умение слушать, доказывать, разрешить конфликт, создавать доверительную и содержательную атмосферу во время беседы. Владение всеми возможностями и особенностями диалога, коммуникативной технологией - важный признак профессионализма. Специалист в области науки и искусства управления должен:

уметь формулировать цели и задачи диалога;

владеть всеми формами делового общения: беседа, спор, полемика, дискуссия, прения, диспут, деловое совещание, "круглый стол", командная деловая игра, переговоры, торги;

иметь навык доказывать и обосновывать, четко аргументировать и ненавязчиво убеждать, критиковать и опровергать, достигать соглашений, компромиссов, корректировать поведение оппонента и его оценки;

владеть речевым и служебным этикетом и уметь его использовать.

Искусство управления основное внимание уделяет речевому (вербальному) общению и умению организовать его в различных формах с применением в каждом случае своих особых методик и процедур.

Беседа. Пожалуй, беседа является одной из самых распространенных форм общения между людьми и в каждом случае имеется своя специфика, определенная методика, правила реализации. Беседа может протекать между равными по своему социальному и интеллектуальному уровню партнерами, между начальником и подчиненным, мужчиной и женщиной, учителем и учеником, взрослым и ребенком. И каждый раз, в каждом конкретном случае имеется свой, проверенный всем опытом человечества, стиль, сценарий и драматургия. Даже самая "пустая, светская" беседа должна иметь четкую цель - это общее правило для любых форм общения. Очевидно, что целью случайной, незапланированной беседы может быть просто приятный, необременительный диалог, когда каждый из собеседников старается быть вежливым, учтивым собеседником и тема их непринужденного разговора должна быть интересной для каждого из них. Особенно важно соблюдать это нехитрое правило в беседе с женщиной. Профессионализм, хорошее воспитание, высокий уровень интеллекта, знание правил этикета позволяют избежать пошлости, стереотипа в выборе тем и в манере ведения беседы. Грустное впечатление производит доморощенный "светский лев", начинающий беседу с меткого замечания: "Сегодня прекрасная погода, не правда ли?"

Особого искусства и такта требует беседа старшего с младшим, и мало кто их мэтров может избежать соблазна говорить снисходительно-менторским тоном, поучать и наставлять, перейти на одностороннее "ты", повышать голос и, наслаждаясь беззащитностью оппонента, упражняться в остроумии и сарказме. Тон приказа уместен только при экстремальных ситуациях, просьба или поручение действуют эффективнее, чем приказ. Успех деловой беседы во многом зависит от знания психических и интеллектуальных особенностей собеседника, его проблем и желаний. Обычно собеседник реагирует на слово эмоционально - мимика, жест, интонация, выражение лица позволяют определить его реакцию на сказанное и внести необходимые коррективы. Никогда не следует быть абсолютно уверенным в силе своей аргументации и, что еще опасней, недооценивать ум и профессионализм оппонента. Навязчивость, неумеренный пафос, панибратство, скрытые угрозы, шантаж обычно дают обратный эффект, вызывают явное или скрытое противодействие.

Деловой разговор. Обычно разговор деловых партнеров возникает якобы случайно, по ходу дела, как реакция на сложившуюся ситуацию, иногда и на спровоцированный инцидент. Цель делового разговора - достижение соглашения на основе обмена информацией, определение позиций или получение дополнительных сведений по существу возникшего вопроса. Но этому разговору всегда предшествует длительный период раздумий, изучение ситуации, позиции оппонента, и желание обсудить с ним возникшую проблему появляется отнюдь не спонтанно. Специалист, ведущий деловой разговор, всегда старается подготовить собеседника к общению, помня о важности создания атмосферы доверительности, симпатии (то, что психологи называют аттракцией), и начинает разговор с общих положений, которые не могут вызвать у собеседника отрицательных реакций. Важно вновь подчеркнуть, что любое деловое общение должно иметь ясную цель, еще лучше, если эта цель сформулирована так, чтобы она стала общей для обеих сторон. Разумность принимаемого решения во многом зависит от объективной констатации сильных и слабых сторон своей позиции, как и мнений других участников разговора. Зная или выяснив расхождения в понимании цели (или путей, ведущих к ней) и подчеркнув уважительное отношение к праву оппонента иметь собственное мнение, рассматриваются различные варианты достижения паритетного соглашения. Если в разговоре, совещании принимают участие несколько человек, то разумнее первым выслушать мнение того, кто занимает более низкое служебное положение, т.е. предоставлять слово в очередности, обратной официальному статусу участников совещания.

Непоправимый урон деловому общению будет нанесен, если решение обсуждаемый проблемы будет зависеть не от объективных критериев, а от симпатии или антипатии, от межличностных отношений с позиций личных выгод и амбиций, когда фактически "Осуждается не проблема, а ее носитель. Деловой разговор будет конструктивным только тогда, когда предметом обсуждения будет исследуемый прецедент, а не отношение к партнеру. Еще римское право, рассматривая аспекты объективности решения проблемы, ставило вопрос cui prodest - кому выгодно? Если все же решение принимается, то оно носит скорее характер сговора, альянса, а не делового общения. Диалог будет плодотворным, если обратная связь с оппонентом, его реакции будут находиться под постоянным доброжелательным и тактичным контролем. Разумнее делиться своими наблюдениями, остерегаясь безапелляционных оценок, выводов и окончательных заключений. Особую тактичность следует проявлять, если необходимо давать советы, планировать совместные действия. Но прагматично мыслящие специалисты считают, что беседа эффективна, если она является средством получения, а не выдачи информации.

Спор. "В споре рождается истина" - так ли это? Трудно припомнить случай, чтобы в итоге полемики во время предвыборной кампании, споров футбольных болельщиков, религиозных фанатиков или, наконец, семейных баталий появилась на свет эта самая истина. Ведь чаще всего целью спора является не поиск решения спорной проблемы, а утверждение, отстаивание собственного, несомненно, единственно верного мнения по данному вопросу. Методы аргументации, установление каких-либо правил и процедур считаются спорящими совершенно излишними, и логика спора ведет к конфликту, к неупорядочной войне мнений, ведь известно, что человек верит в то, во что он хочет верить.

Каждый новый аргумент в споре направлен на отрицание довода оппонента, иногда забывается в пылу полемики и сам спорный тезис, появляются новые и новые непримиримые позиции, нюансы. Для спора характерен любой способ опровержения, отрицания тезисов оппонента, конфликтность и антагонистичность мнений, но никак не поиск компромисса. И если один из спорящих, более подготовленный или более громогласный, окончательно овладевает полем битвы спора, то посрамленный, исчерпав все свои аргументы и охрипший в пылу сражения, в итоге все же остается при своем мнении, но приобретя при этом стойкую неприязнь к противнику.

И все-таки, несмотря на непримиримость спора и важность отстаиваемого принципа, культурный, воспитанный и опытный человек обязан стараться не переходить границы допустимого тона, не оскорбить партнера и не нажить в его лице врага. Благородный человек не будет безжалостно срамить, "загонять в угол" больного или перенесшего душевную травму оппонента и будет щадить его самолюбие. Кстати, такая деликатность часто ведет к сложному внутреннему конфликту: желание эффектно победить с использованием резких и сильных доводов борется с опасением нанести непоправимый ущерб репутации оппонента и своим отношениям с ним. Но отказ от явной и скорой победы в споре, от жесткого использования своей несомненно выигрышной позиции дает неизмеримо большее - сохранение чувства собственного достоинства.

Рассуждая об этике спора, уместно напомнить рекомендации Аристотеля ("Топика"), утверждавшего, что спорить можно лишь с тем, кто прислушивается к доводам противника, опирается на аргументы, а не на сентенции, и избегать спора, если оппонент настолько глуп, что вместо доводов придется слушать такие оскорбительные нелепости, что в итоге будет стыдно за свое участие в этой перебранке.

Позже, исследуя методы искусства управления, мы вновь вернемся к проблеме спора и рассмотрим конкретные методики его ведения (метод Сократа, метод трех раундов и т.д.) и задумаемся о том, когда разумнее уклониться от спора и когда это сделать, увы, нельзя. И уж если необходимо вести спор, то еще со времен античной риторики разработаны некоторые практические советы: активность позиции (желательно в корректной, лояльной форме), при которой оппонент вынужден оправдываться, давать пояснения и отвечать на вопросы; каждый этап спора должен (как в шахматной игре) приносить тактические преимущества, усиливать и захватывать инициативу - острая атака на слабый тезис или доведение этого тезиса до абсурда и т.п.; обращение с заявлением не к активному участнику спора, а к неформальному лидеру противоположной стороны, что может привести к микроконфликту в лагере оппонента; повышение тона спора до определенного предела, смещение акцентов в оценке позиции противника, маневр, уход на слабой позиции на другой, хорошо аргументированный элемент проблемы и, наконец, при равных позициях умение самому сде лать первый шаг к соглашению (по шахматной терминологии - предложить ничью) и достойно выйти из спора.

Трудно сохранить объективность в споре, понять точку зрения оппонента. Виной этому чаще всего является убежденность в непогрешимости своей позиции, в несомненном благородстве своих целей и помыслов. Эта иллюзия подразумевает сомнительность моральных принципов противника, его корыстность и нечистоплотность. А уверенность в собственном благородстве позволяет с чистой совестью и открытым забралом вести этот рыцарский турнир до полного посрамления противника. Тем более что недостатки, ошибки противника столь очевидны ("соломинка в глазу другого"), что некоторая некорректность своего поведения вполне оправданна.

Ни один человек из сферы бизнеса и предпринимательства в настоящее время не может избегнуть процесса общения с собственным персоналом своей фирмы и торговыми партнерами, с представителями властей, работниками правовых или судебных органов, с агентами или контрагентами, что требует определенных навыков и знаний из области психологии делового общения.

Умение правильно и адекватно вести себя во время делового общения – одно из основных составляющих успеха делового человека и руководителя. Умение бесконфликтно и продуктивно провести этот процесс является одним из самых необходимым качеств для того, кто хочет достичь успеха в деловой сфере. То есть вы обязаны обладать знаниями из областей, как этика и этикет, что позволит вам с "лицом" выйти из любых переговоров и деловых контактов.

Также необходимо уметь управлять процессом, воздействуя на людей таким образом, чтобы не возникло напряженной или конфликтной ситуации. Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. На рабочем месте нередко возникают расхождения и противоречия различных сторон, часто перерастающие в производственные конфликты.

Бизнес живет благодаря принятию решений и взаимодействию между людьми. От стратегических решений совета директоров до повседневных решений менеджеров и работников, благополучие любой организации зависит от качества взаимодействия и принятия решений. Вы как менеджер выполняете определенные обязанности, и ваши обязанности зависят от того, каких именно деловых и личных целей вы достигаете.

По мере того как атмосфера работы становится менее структурированной, и человек оценивается не по положению в организации, а по вкладу в работу, командно-управленческий стиль руководства быстро становится ненужным. Почти прошло то время, когда менеджер мог использовать свое служебное положение, чтобы обеспечить подчинение своим указаниям. В наши дни подчинение - это покрытый ржавчиной инструмент управления - который лучше оставить органам поддержания порядка и законности. К счастью, на смену подчинению быстро приходят более гуманные стратегии участия и вовлечения. Вместе с этими изменениями в стиле руководства меняются и методы воздействия.

Наука о воздействии на других прошла в своем развитии через два этапа; первый - подчинение власти, второй - навыки настойчивости. Для того чтобы воздействие в современных организациях было конгруэнтно с менеджментом в стиле эмпауэрмента, сейчас нужен третий этап - более тонкий подход, предлагаемый в НЛП.

Быть частью организации и не оказывать влияния на ее работу означает подчиняться идеям других. Это люди типа «я согласен», послушные, пассивные и уступчивые. Сегодня бизнесу нужно меньше людей «я согласен» и больше творческих людей, которые готовы идти на риск, пробовать новые подходы, и расширять диапазон возможностей. Для этого нужен пытливый ум, энтузиазм к новым изменениям, и способность организовать других в соответствии со своим мышлением.

Все же одного любопытства и энтузиазма мало, если вы не можете зародить интерес к этому у других людей в организации. Прекрасная идея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы не можете убедить других покупать его. Галилей был блестящим ученым, и благодаря своему любопытному уму он обнаружил, что вопреки взглядам католической церкви 17-го века, Земля не находится в центре вселенной как неподвижная масса. К сожалению, Галилей не обладал способностью влиять на своих современников и его опубликованная работа «Диалог о двух системах мира» привела к тому, что он был на всю оставшуюся жизнь помещен под домашний арест.

Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели мира. Еще для этого нужна честность, терпение и понимание. Без этих качеств ваши попытки повлиять на других могут восприниматься как манипулятивные, и тогда ваши предложения могут натолкнуться на глухую стену. Здесь мы снова возвращаемся к намерению и цели. Если у вас есть стоящая цель с хорошо сформированными желаемыми результатами, и если ваше намерение нацелено на преимущества для бизнеса, а не на тактические преимущества, то у вас есть необходимые основные принципы для воздействия с уважением.

Доверие

Люди позволяют воздействовать на себя тем людям, которым они доверяют. Обратное тоже верно. Вы когда-нибудь делали крупную покупку у того, кому вы не доверяли? Сомневаюсь. На самом деле большинство людей скорее купят продукт, который не удовлетворяет их потребности, у того, кому они доверяют, чем купят идеальный продукт у того, кому они не доверяют.

Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием, и все же одного этого недостаточно. Есть одна способность, которую вы можете развить; способность, которая настолько же фундаментальна и важна, как доверие - «нравиться». Можно доверять кому-то и недолюбливать его, хотя доверие и приязнь обычно тесно связаны. У вас есть друзья, которым вы не доверяете, вернут ли они то, что одолжили? Если человек доверяет вам и вы ему нравитесь, созданы основные предпосылки для воздействия.

Похож на меня - нравишься мне

Один мой хороший друг прекрасно умеет быть похожим на человека или на группу, с которой он общается. Я видел, как он обсуждает стратегию с президентами компаний, сплетничает с уборщицей, рассказывает неприличные шутки инженерам, и разговаривает с китайским шеф-поваром о кулинарных тонкостях кантонских деликатесов. Как хамелеон, который меняет цвет, сливаясь со своим окружением, он обладает поведенческой гибкостью гармонировать с тем, с кем он взаимодействует.

Людям нравятся те, кто на них похож, и они осторожно относятся к тем, кто на них не похож. Чем больше вы похожи на кого-то, тем лучше вы будете понимать модель мира этого человека. Это тот принцип, на котором люди основывают свои отношения и общественную деятельность - он глубоко укоренен в нашей психике. Приязнь и доверие можно оставлять на самотек, или можно обладать такой поведенческой гибкостью, что зарождать приязнь и доверие с намерением и целью.

Раппорт (Взаимопонимание)

Построение раппорта с сотрудниками вашей организации - это один из самых продуктивных видов работы. Хороший раппорт с людьми все намного упрощает. Если для одного из ваших желаемых результатов нужно влияние определенного человека, то не придумаешь ничего более ориентированного на результат, чем построение раппорта с этим человеком, даже если для этого нужно сделать что-то необычное. Как доверие и приязнь, раппорт тоже можно создавать намеренно.

Все же раппорт - это гораздо больше, чем заслужить доверие и хорошее отношение; раппорт - это значит быть похожим на других. Раппорт связан со сходством, а для такой гибкости, чтобы быть таким же, как другие, нужны качества хамелеона - уметь быть похожим на кого угодно с целью построения раппорта. Если в каком-то взаимодействии вы встречаетесь с сопротивлением, это признак недостатка раппорта. Прежде чем продолжить рассказ о составных частях раппорта, я опишу вам несколько ключевых умений, которыми нужно овладеть.

Сенсорная информация

В вашем желаемом результате всегда есть воспринимаемые признаки того, насколько вы близки к его достижению. Вы уже знаете, как поведение человека дает подсказки о его процессах мышления, и вы знаете, что под маской слов есть гораздо больше смысла, чем кажется на первый взгляд. К тому же необходимо помнить, что 55 процентов сообщения содержится в физиологии человека, и 38 процентов в особенностях голоса. Помимо слов, которые использует человек, есть огромное количество важнейшей информации, которая нужна для того, чтобы понять человека, заслужить его доверие, построить раппорт и воздействовать на него.

Острота восприятий. Для сбора сенсорной информации нужна тренировка, и сама тренировка - это тоже построение раппорта. Вы проявляете интерес к людям, и большинству людей нравится разговаривать с тем, кто ими интересуется. В состоянии восприимчивости к сенсорной информации вам нужно полностью сосредоточить внимание вовне - это называется состоянием «аптайм» - когда вы полностью настороже, и все ваши органы чувств наблюдают, слушают, нюхают, пробуют на вкус и ощущают изменения, происходящие в окружающем мире.

Противоположное этому состояние - «даунтайм», когда ваше внимание направлено вовнутрь, и вы занимаетесь рефлексивной визуализацией, внутренним диалогом и ощущениями. Когда вы находитесь в «даунтайм», вы упускаете сенсорные признаки из внешнего мира.

Для остроты восприятий нужны интенсивные состояния «аптайм». Так как у большинства людей есть определенные предпочтения в использовании своих чувств, и они больше всего предпочитают основную модальность, полезно начать развивать чувства, которые вы используете меньше всего. После продолжительной тренировки ваша острота восприятий гораздо улучшится.

Часто именно едва различимые изменения дают самые важные сигналы о процессе мышления человека. Английский поэт Зигфрид Сэссун как-то сказал: «во мне тигр нюхает розу». Это прекрасная метафора остроты восприятий.

Калибровка. Этим термином обозначается обнаружение изменений состояния других людей, и обращение внимания на конкретные детали позы, дыхания, оттенка кожи, выражения, особенностей голоса, и т.д. Чтобы замечать едва уловимые изменения состояния человека, нужно быть в «аптайме», используя свою остроту восприятий. Пока мы существуем и у нас есть форма, у нас есть постоянно меняющееся состояние. Легко заметить изменение от улыбки до плача - для этого не нужна особая острота восприятий, но есть много гораздо более тонких сигналов.

Калибровка означает точно замечать, что вы воспринимаете, и ничего больше. Например, вы на собрании замечаете, что председатель смотрит на вас, у него нахмурены брови, покраснело лицо, быстрое дыхание и руки сжаты в кулаки на столе. Это калибровка. С другой стороны, вы можете заметить эти вещи и подумать: «он чем-то расстроен - он сейчас ко мне будет придираться». Это называется чтением мыслей. Далее в этой главе я опишу вам несколько примеров калибровки состояния.

Подстройка. Если вы присядете на скамейке в большом городе, и будете наблюдать прохожих, вы заметите много отличий между ними. Наблюдая их темп ходьбы, размер шагов, ритм дыхания, выражение лица, движения глаз, жесты, нарисовать графики, отображающие эти отличия, то получился бы широкий диапазон графиков с двумя крайними случаями.

Если представить, что сводятся вместе двое людей с крайне отличающимися графиками. Как можно было бы описать их общение? О раппорте не могло бы быть и речи, для раппорта им было бы нужно приблизиться по ритму друг к другу.

График 1 отображает человека, который быстро двигается, быстро дышит, делает отрывистые жесты и молниеносные движения глаз.

График 2 отображает человека, который медленно двигается, медленно дышит и делает плавные движения с медленными движениями глаз.

Раппорт можно построить, подстраиваясь к разнообразным физическим и умственным состояниям. Подстройка к дыханию очень сильно действует благодаря тому, что дыхание связано с визуальными, аудиальными и кинестетическими модальностями (описанными в седьмой главе). Кроме того, можно подстраиваться к языку тела с помощью присоединения и отзеркаливания.

Присоединение и отзеркаливание

Присоединение - это бессознательная форма общения, которая скрепляет отношения, углубляя раппорт.

Если вы хоть раз наблюдали за людьми, у которых глубокий раппорт друг с другом, вы могли заметить, насколько похожи их позы тела, жесты и особенности голоса, например влюбленные в ресторане, группа менеджеров на совещании.

Присоединение - это бессознательная форма общения, которая скрепляет отношения, углубляя раппорт. Присоединение означает делать то же самое, например, если вы сидите напротив кого-то, и он склонился вправо, можно присоединиться к этому, самому склонившись вправо. Отзеркаливание означает подстраиваться к чему-то левому своим правым, зеркально. Делайте это незаметно. Если слишком точно подстраиваться под другого человека, он может заметить это на сознательном уровне и обвинить вас в передразнивании.

Цель присоединения и отзеркаливания в том, чтобы общаться с подсознанием, входя в то же «состояние», в котором находится другой человек. Самый простой способ для этого - присоединиться к физиологии. Почти невозможно войти в состояние сильной уверенности в себе, когда ваше тело сутулится, голова опущена, мышцы лица расслаблены, и глаза смотрят вниз.

Когда вы присоединяетесь к жестам, необходимо делать это тогда, когда ваша очередь говорить, а не когда жестикулирует другой. Пожимание плечами, рука на груди, открытая рука, указывающий палец - все это подсознательные сигналы общения, которые вы можете копировать или отзеркаливать. Присоединяясь к голосу, необходимо прислушиватся к ритму, громкости, скорости, тону и высоте. Людей, которые быстро говорят (очень визуальных), быстро сбивают с толку люди, которые говорят медленно (очень кинестетические), и наоборот, тем, кто говорит медленно, трудно уследить за теми, кто говорит быстро. Визуальные люди могут замедлить свою речь, дыша медленнее областью живота, а кинестетики могут ускорить темп своей речи, увеличивая темп дыхания и перемещая его в верхнюю область груди.

Кроме того, необходимо замечать сенсорные предикаты, используемые людьми. Если вы хотите нарушить раппорт с человеком, который говорит вам: «Нам было тяжело взяться за выполнение проекта «Альфа» из-за проектировщиков», ответьте: «Могу себе представить, как они упали в ваших глазах». Когда вы используете предикаты из предпочитаемой сенсорной системы, вас легче слушать и понимать.

Присоединение к ценностям. Любой, кто работал за границей в разных культурах, понимает важность ценностей. В арабских странах, когда прибываешь на собрание, можно нередко ждать часами и даже днями, вместе с другими приглашенными, пока тебя не примут. Чем лучше вы сможете присоединиться к ценностям, тем ближе вы будете к человеку, с которым общаетесь, и тем глубже будет раппорт. Вот список контекстов, который помогает замечать ценности.

Культурные ценности . Это могут быть ценности национальной культуры, как в примере с арабами, или культуры организации. Некоторые компании вводят день «повседневной одежды» для своих работников. Некоторые люди считают, что классический деловой костюм не нужен, а другие утверждают, что он выражает черты профессионализма и стремления к порядку в характере. Когда клиент в костюме встречается с поставщиком в повседневной одежде, получается культурное несовпадение.

Организационные ценности. Это не столько культурные человеческие ритуалы, например ношение костюмов, сколько ценности, внутренне присущие постановке дела. Менеджеры по продаже прекрасно знают эти ценности. Их можно обнаружить в приемных и в комнатах для совещаний; вставленные в рамку сертификаты за «приверженность качеству» и гравированные декоративные дощечки за «службу обществу» или «вклад в защиту окружающей среды». Какой бы продукт менеджеры по продаже не хотели продать фирме, следует убедиться в том, что он соответствует ценностям фирмы. Можно встретиться и с другими ценностями, например «инновация», «лидеры на рынке», «лучшие партнеры», «больше и лучше», и «инвестиции в персонал». Эти ценности часто служат ключом к успешным компаниям по продаже и переговорам. Расхождение с ценностями организации - это, наверное, самый быстрый способ потерять раппорт и бизнес.

Групповые ценности. В любой организации на групповом уровне можно встретиться с разнообразными системами ценностей, действующими одновременно. Группы, работающие вместе в одном и том же здании, могут иметь совершенно разные ценности. Ценности производственной группы могут быть связаны с командной работой и эффективностью, а группа исследований и разработок может отстаивать ценность инноваций.

Ролевые ценности . Люди придают определенную важность своим ролям. Именно поэтому человек выбирает себе определенную роль, и ценности в разных ролях могут кардинально отличаться.

Личные ценности. Их диапазон почти бесконечен, охватывая ценности, связанные с семьей, деньгами, интеллектом, взаимоотношениями, стилем работы, развлечениями, отдыхом, кругом общения, хобби, интересами, и спортом. Эти ценности часто раскрываются в неформальном разговоре, когда ждешь начала собрания или во время обеда. Поэтому очень важно поддерживать некоторое время такой разговор, по крайней мере пока не присоединитесь к человеку. Еще эти ценности проявляются в элементах домашней и рабочей обстановки человека - приз за игру в гольф, клубный галстук, наклейка на автомашине, семейная фотография, брелок для ключей, и т. д. и т. п. Эти принадлежности - дополнительные части нашей личности, и очень важны для нас.

Ценности иерархичны и различаются по силе. Почти всегда, когда нужно сделать выбор, групповые ценности оказываются важнее личных ценностей, хотя большинство людей вступают в группы с ценностями, похожими на их собственные.

Ведение

С помощью присоединения вы можете строить раппорт, заслуживать доверие и оставлять впечатление приятного человека. Когда вы овладеете мастерством присоединения, вы сможете начать воздействовать на людей, ведя их в желаемом для вас направлении. Некоторые люди - естественные лидеры, которые твердо придерживаются выбранного направления, а остальные согласны следовать за ними, потому что доверяют и хорошо относятся к ним. Конечно, предложения должны быть разумными - не следует ждать, что люди будут за вами следовать, если вы предлагаете неподходящие планы.

Ключ к присоединению и ведению - плавный переход от одного к другому. Вы можете просто проверить, достаточно ли вы присоединились, изменив свое положение тела и заметив, последовал ли другой человек (или другие люди) за вами. Если да, продолжайте вести. Если нет, вам нужно больше раппорта.

Якорение

Многие наши воспоминания заякорены к внешним стимулам. Звук звонка может вернуть вас обратно в школьные дни. Внешний стимул включает эмоциональное состояние, извлеченное из памяти. Некоторые из наших якорей извлекают приятные эмоции, а другие извлекают неприятные. Зная о якорях, и о том, как действует процесс якорения, мы можем использовать их с пользой. Все мы каждый день бессознательно якорим состояния друг у друга. Визуальным якорем может быть выражение лица, фотография или картинка. Кинестетическим якорем может быть похлопывание по спине или пожатие руки. Бывают случаи, когда желательно использовать якоря «хорошего самочувствия», и случаи, когда желательно извлечь состояния «творчества», «критического анализа» или «сильной сосредоточенности».

Якоря могут ставиться в любой модальности - визуальной, аудиальной, кинестетической, обонятельной или вкусовой. Способ установления якоря простой:

1. Откалибровать состояние, которое вы хотите заякорить.

2. Заякорить состояние уникальным стимулом (В, А, К, или любым их сочетанием).

3. Изменить состояние того, что калибруется.

4. Включите собственный якорь и снова откалибровать, произошло ли желаемое изменение.

Главными факторами для успешного якорения являются:

1. Уникальность стимула. Хорошо работает сочетание тона голоса, жеста и визуального якоря. Сильно действует кинестетическое якорение, но в некоторых ситуациях бизнеса прикосновение к человеку может нарушить раппорт.

2. Привязка во времени. Интенсивность состояния меняется, она обычно поднимается до пика, а затем спадает. Иногда подъем и спад происходят настолько быстро, что можно их пропустить. Здесь может пригодиться острота восприятий. Якорь желательно ставить как раз перед пиком состояния. Состояния со слабой интенсивностью не стоит якорить, так как они не дадут желаемого эффекта. Примеры состояний, которые может быть желательно якорить у других - согласие, радость, сосредоточение, творчество, расслабление, внимательность, обучение.

3. Легко повторяемый якорь. Якорь должен быть уникальным, и когда вы используете его, вам нужно точно повторить то, что вы делали, когда вы его поставили.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. На рабочем месте нередко возникают расхождения и противоречия различных сторон, часто перерастающие в производственные конфликты. Актуальной становится необходимость соответствующего управления этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Конфликты – практически неизбежная часть межличностных отношений на работе. Их негативная сущность проявляется в понижении степени лояльности персонала. Неправильная и неграмотная реакция руководителя на конфликт между подчиненными и руководителем, связанным с решением вопроса трудовой мотивации персонала, провоцирует снижение степени лояльности на производстве.

Учитывая актуальность проблемы и ее вечный характер, психологи пытались досконально исследовать конфликт как феномен. Следует ответить на вопрос, каковы же причины подобных конфликтов на практике. Психологи М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделили основные дестабилизирующие факторы, являющиеся причинами конфликтов:

1. Война за ресурсы. В любой фирме (особенно это касается предприятий обрабатывающей промышленности) идет постоянная война за ресурсы. Структурные подразделения фирмы могут испытывать острую нехватку ресурса. Но в качестве последних предстают и квалифицированные кадры, и офисная техника, и рабочие инструменты.

2. Взаимозависимость задач. Конфликт в данном случае возможен, если от выполнения задачи отделом А терпит убытки отдел Б . Любая фирма представляет собой живой организм с жестко увязанными между собой отдельными элементами. Если по каким-либо причинам ломается один из механизмов, из строя выходит вся система.

3. Различия в целях. Бизнес не может существовать без определенной цели. Этой целью является прибыль. Но на пути к глобальной цели стоит множество промежуточных задач. Сначала добиваются выхода на региональный рынок, потом выходят на федеральный рынок. Самое главное – правильно рассчитать свои силы. Но у менеджеров компании, да и у руководителей отделов, существует свое видение, какими должны быть промежуточные задачи, что можно сделать в первую очередь, что во вторую, а чего не делать вообще.

4. Различия в представлениях и ценностях. Обычно к данному конфликтогену относят причины, вызывающие обострения отношений между работниками разного возраста. Но для того чтобы придерживаться разных взглядов на жизнь и обладать разной системой ценностей, не обязательно иметь разницу в возрасте. Сколько людей, столько и мнений.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. У каждого человека есть определенные представления, как нужно себя вести в обществе, каких правил лучше придерживаться. Если мы сталкиваемся с индивидами, которые выступают за иную шкалу жизненных ценностей, то конфликта, пусть на уровне подсознания, не избежать.

6. Неудовлетворенность коммуникациями. В бизнесе, при решении многочисленных задач, важно не столько говорить, сколько слышать своего собеседника. Необходимо уметь слышать. Бывает, что два человека говорят об одном том же, но они не слышат друг друга, потому что изначально пытаются подчинить себе участника беседы.

Очень часто причинами конфликтных ситуаций являются стрессы. Стресс способен парализовать работу компании, если менеджеры высшего и среднего звена боятся принимать решения. Когда это происходит, стресс распространяется по организации подобно зловредному грибку, а конфликты начинают приобретать весьма острый характер. В результате многие фирмы стали бороться со стрессом на производстве как с одним из факторов возникающих внутри организации конфликтов. Почти в 80 % (В Америке) крупных компаний имеются программы содействия работникам и программы здоровья. Рассчитанные на борьбу со злоупотреблением алкоголем и наркотиками, эти программы все чаще охватывали другие проблемы психического здоровья. Они помогают индивидам справиться со стрессом путем консультирования и соответствующих упражнений. Однако они не ориентированы на изменение самих организаций.

Самый первый шаг в управлении нейтрализацией стресса – признание того, что он существует. Любая программа решения проблемы должна исходить из того, существует ли стресс, чем он вызван. Для этого необходимо собрать и проанализировать данные о состоянии сложившейся стрессовой среды в организации или отдельном подразделении. Выявив сам факт и причины возникновения стресса, следует оценить возможные последствия такого состояния. Следующим шагом программы будет определение того, привел ли стресс к конфликтной ситуации, и если ответ на данный вопрос утвердительный - определить вид возникшего конфликта и его направленность, то есть предположить, будет ли он конструктивен в данной ситуации или вызовет деструкцию.

Дальнейшим шагом должен стать выбор метода нейтрализации стресса соответствующий сложившейся стрессовой и конфликтной ситуации в организации или отдельном подразделении (рис. 1).

Заключительным мероприятием (как и в любой другой программе) является подведение итогов, их соотнесение с желаемыми результатами, оценка их эффективности. Если же проведенные мероприятия не дали положительных результатов, необходимо определиться с выбором:

других методов нейтрализации стресса;

или пересмотреть возможные причины создавшейся ситуации (возможно:

результаты проведенного исследования неточны;

неправильно или неточно выявлены причины стресса и его последствия;

конфликт оказался ложным / был не замечен).

Рис.1. Технология управления нейтрализацией стресса

Основными плюсами разработанной технологии являются:

его системность;

простота применения;

учет не только личных стрессоров, но и организационных факторов;

целесообразность применения как для работников руководящих специальностей, так и для рабочего персонала;

требует минимальных финансовых затрат.

Единственным минусом данной системы я вижу невозможность быстрого, оперативного принятия решения. Это означает, что причины стрессовых состояний могут изменяться во времени с невероятно быстрой скоростью, принятие решения, в свою очередь, требует затрат времени на сбор и анализ информации о ситуации, а также на проведение мероприятий по устранению негативных факторов. Всё это может привести к тому, что стрессы не будут устранены, а наоборот – будут усугубляться, а конфликтная ситуация все больше и больше разрастаться.

Отсюда следует сделать вывод, что предложенная технология будет эффективной в том случае, если ее применять периодически и в качестве профилактики возникновения стрессов и, как следствие, конфликтов.

Многочисленные тесты, опросы, эксперименты доказали, что человека больше всего волнуют два вопроса: его здоровье и вопрос о том, как разбираться в людях, как воздействовать на них, как руководить ими, их поступками?

Деловое общение - это, прежде всего коммуникация, т.е. обмен информацией, значимой для участников общения. Чтобы преуспеть в переговорах, надо в совершенстве владеть их предметом. И хотя в переговорах обычно участвуют специалисты различных профессий, от каждого требуется высокая компетентность.

Деловое общение в наши дни проникает во все сферы общественной жизни общества. В коммерческие, деловые сферы жизни вступают предприятия всех видов и форм собственности, а также частные лица в качестве частных предпренимателей. Компетентность в области делового общения непосредственно связана с успехом или неуспехом в каждой области: в области науки, искусства, производства, торговли. Что касается менеджеров, бизнесменов, организаторов производства, людей, занятых в сфере управления, частных предпренимателей то коммуникативная компетентность, то есть способность адекватно реагировать в любой ситуации в процессе общения для представителей этих профессий представляет одну из самых главных составляющих их профессионального облика.

1. Гутброд Г. Профессиональное деловое общение: Перевод с англ. – М.: Волтерс Клувер, 2007.

2. Деловое общение: Методические указания к практическим занятиям/ Самар. гос. техн. ун-т; ПИБ; Сост. О.Ю. Калмыкова . Самара, 2006.

3. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтологогия: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова . – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: 2001.

5. Ковальчук А.С. Основы имиджеологии и делового общения. М.: ТД «Феникс», 2006.

6. Мальханова И.А. Деловое общение. 5-е изд. – М.: Академический проект, 2007.

7. Резник С. Г. Всегда выигрывай деловые переговоры. – М.: ТД «Феникс», 2006.

В процессе совместной деятельности на предприятиях, в организациях, фирмах часто возникает множество, спорных вопросов за расхождения позиций сторон, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций и конфликтов. В то же время, исследователи проблемы конфликтологии Наталья Гришина, Еван Ильин указывают, что конфликты в производственных или служебных отношениях часто оказываются полезными, потому что сотрудники имеют возможность открыто выразить свои взгляды, мысли, выявить больше альтернатив в принятии решения; конфликт стимулирует активность, снимает «синдром покорности"; устраняет «застой» в системе отношений, сложившейся в коллективе, толкает ее к изменениям и развитию. С другой стороны, открытый конфликт приводит к неприязненных отношений и споров между работниками, работниками и руководством, что, в свою очередь, приводит к снижению производительности труда и ухудшения психологического климата в коллективе. Поэтому представляется целесообразным раскрыть сущность конфликта, его двойственную природу, охарактеризовать их виды; определить причины возникновения конфликтов в производственно-деловых отношениях.

Конфликт (от лат. Conflictus - "столкновение") - столкновение личностей, их идей, интересов, потребностей, оценок, стремлений, уровня ожиданий и тому подобное. В основе любого конфликта лежит противоречие, заключающееся в: 1) наличия противоположных позиций сторон по какому-либо поводу; 2) противоположных целей или средств их достижения в данных условиях; 3) расхождением интересов, мотивов, желаний участников взаимодействия. Конфликты могут быть скрытые и имеющиеся, но всегда в их основе лежит отсутствие согласия между субъектами деятельности. Поэтому конфликт можно определять как отсутствие согласия между двумя сторонами или группами. В деловом общении конфликт - это столкновение интересов, взглядов, идей сотрудников предприятий, организаций, фирм, корпораций, отягчающим принятия решения и сопровождается негативными эмоциональными переживаниями участников взаимодействия.

Причинами конфликтов могут быть:

Недостатки в организации труда (перевод с одного места работы на другое, отсутствие четко очерченных обязанностей работников; несовершенство отбора кадров; неудовлетворительное материально-техническое обеспечение деятельности);

Стремление работника по высшей должности или разряда и ограничения возможностей его удовлетворения в пределах данного предприятия;

Правовая закрепленность работника по должности в случае низкого уровня его профессиональной компетентности (например, недипломированный специалист-практик лучше справляется с обязанностями, чем дипломированный)

Несоответствие заработной платы (низкая)

Несправедливая оценка результатов деятельности работников и распределение премий;

Распределение ресурсов между подразделениями организации или предприятий; (Даже в успешных и крупных организациях ресурсы всегда ограничены, и необходимость их распределения часто приводит к конфликту: люди всегда хотят получить больше и их собственные потребности всегда кажутся более обоснованными)

Взаимозависимость целей и задач, где один работник (или группа) зависит от другого (или группы) в выполнении этих задач;

Различия в целях деятельности и способах их достижения;

Отсутствие интереса руководителя к делам подчиненных;

Негативное отношение руководителя к сотрудникам (превосходство, амбициозность, грубость руководителя в отношениях с подчиненными)

Психологическая и морально-духовное единство работников.

Подчеркнем особенности конфликта как специфической ситуации взаимодействия.

1. Конфликт всегда связан с наличием противоречий, столкновений между противоположно направленными желаниями, мыслями, мотивами, целями, интересами, разными представлениями о способах их достижения.

2. В конфликт приводит такое столкновение потребностей, мотивов, взглядов, интересов, при котором появляется противодействие сторон.

3. В психологическом плане конфликт сопровождается для его участников негативными переживаниями и эмоциями.

Основная роль в решении конфликта играет правильная формулировка конфликтной ситуации. Следует различать конфликтные ситуации и конфликты. Конфликтная ситуация - это возникновение разногласий, обострение противоречий в группе, коллективе; она свидетельствует о недовольстве отдельных лиц существующим положением дел в коллективе, дезинтеграцию и ослабление сплоченности этого коллектива.

Конфликтная ситуация возникает в процессе обсуждения спорных вопросов. Это такая дискуссия, когда ее участники не просто обсуждают определенную проблему, а очень заинтересованы в ее решении в свою пользу. Однако для дискуссии характерно взаимное участников двух сторон, проявление ими такта друг к другу, несмотря на повышенный эмоциональный фон общения. Если в данной ситуации участники дискуссии стремятся найти истину, а не выясняют отношения (кто есть кто), то Конфликт может не состояться. Хотя, конечно, в любой дискуссии скрытая "искра" конфликта. Поэтому в конфликтной ситуации Евгений Ильин предлагает участникам взаимодействия соблюдать правила предотвращения конфликта.

Ограничение предмета дискуссии, споры; перенос акцентов на те вопросы, которые объединяют участников взаимодействия;

Учет уровня знаний, компетентности противоположной стороны по конкретному вопросу: при значительной разницы уровней компетентности дискуссия будет малопродуктивной; если малокомпетентная сторона проявляет упрямство, то такая дискуссия перерастает в конфликт;

Учета эмоциональной возбужденности или стабильности противоположной стороны; если участники дискуссии эмоционально возбудимы, несдержанные, упрямые, то дискуссия быстро переходит в конфликт;

Контроль того, чтобы стороны не перешли на оценку личностных качеств друг друга.

Если не соблюдать эти правила, то дискуссия, спор неизбежно переходит в конфликт. В связи с этим целесообразно проанализировать конфликтную ситуацию, выявить причины ее возникновения.

Любой конфликт разворачивается при наличии конфликтной ситуации, инцидента, ведущих к конфликту и его последствия (рис. 7.1):

Рис. 7.1. модель конфликта

Структура любого конфликта включает такие элементы (Наталья Гришина):

1) субъект: стороны (участники) конфликта;

2) условия конфликта;

3) предмет конфликта;

4) действия участников конфликта;

5) последствия (результат) конфликта.

При отсутствии одного из элементов структуры конфликт не происходит или существенно меняет свой характер. Охарактеризуем эти элементы.

Субъекты: стороны (участники) конфликта обычно характеризуются с точки зрения их ролевых позиций, в рамках которых осуществляется взаимодействие (работники-руководитель, работники-работники). Причем важно учитывать интересы участников конфликта, их цели, социокультурные и индивидуально-психологические особенности.

Условия конфликта включают факторы, которые обусловливают его возникновения и протекания; причины конфликта; культурные нормы протекания и разрешения конфликтов; наличие "третьей силы", заинтересованной в обострении или смягчении конфликтной ситуации.

Предмет конфликта - это то, что становится причиной противоречия или борьбы участников взаимодействия (интересы, цели, ресурсы организации).

Действия участников конфликта является структурным элементом, без которого конфликт невозможен. В совокупности эти действия называются конфликтной взаимодействием. Следует отметить, что стороны конфликта начинают действовать тогда, когда противоречия выходят наружу. Например, сотрудники подразделения организации открыто предъявляют претензии (в жесткой, категоричной форме) аналитико-информационном отдела по поводу неправильной информации о работе подразделения, существенно влияет на размер заработной платы за месяц. Эти действия вызывают противодействие другой стороны (возмущение, Отрицание, доказательства правильности работы сотрудников центра). Как видим, конфликтное взаимодействие участников в конкретной ситуации является основным содержанием конфликта.

Последствия (результат) конфликта как структурный элемент является не только завершающей стадией развития конфликта, но и идеальным образом его результата, который определяет направленность конфликтного взаимодействия. Желаемый образ результата конфликта (положительный или отрицательный) становится своеобразным регулятором конкретных действий участников взаимодействия.

Характеристика каждого структурного элемента конфликта дает возможность проследить процесс его возникновения, протекания, последствия в различных конфликтных ситуациях. Поэтому существенным представляется рассмотрение конкретных действий участников конфликтного взаимодействия в различных конфликтах.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию деловых отношений то их называют функциональными (конструктивными) . Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными) .

Выделяют основные функциональные последствия конструктивных конфликтов для организации.

1. Проблема решается таким путем, который удовлетворяет все стороны, и сотрудники чувствуют свою причастность к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее внедряется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества в решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководством и подчиненными разрушает "синдром покорности", то есть устраняет страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между членами коллектива; сотрудники перестают рассматривать разногласия как зло, что приводит к негативным последствиям.

Основные дисфункционстьни последствия деструктивных конфликтов.

1. Формируются непроизводительные, конкурентные отношения в коллективе.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, хороших отношений.

3. Формируется ложное представление о противоположной стороне как. врага: позиция оппонентов оценивается негативно, а собственная - положительно.

4. Прекращение взаимодействия с противоположной стороной препятствует решению производственных задач.

5. Формируется убеждение, что победа в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Растет текучесть кадров из-за недовольства сотрудников.

В зависимости от сути противоречия сторон конфликты могут быть реалистичными (предметными) или нереалистичными (беспредметными). Реалистичные конфликты вызвано недовольством определенных требований участников или несправедливым предоставлением определенных преференций одной из сторон и направлены на достижение конкретного результата. Нереалистичные конфликты отражают накопленные негативные эмоции сторон, образы, вражду; есть острая конфликтная взаимодействие становится НЕ средством достижения конкретного результата, а самоцелью. Нереалистичные конфликты всегда дисфункциональны. Надежный способ предотвращения подобных конфликтов в организации - создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.

По служебно-коммуникативными направлениям взаимодействия конфликты делятся на вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные конфликты могут быть типа "руководитель-сотрудник", "работник-руководитель", в зависимости от того, кто является инициатором конфликта. В исследованиях Натальи Гришиной выявлено, что 80% всех производственных конфликтов имеют вертикальную направленность. В основе их лежат производственные вопросы: неудовлетворительные условия труда, плохое снабжение, устаревшие технологии, а не плохой характер людей. Горизонтальные конфликты возникают между работниками, не подчинены друг другу. Инициатором таких конфликтов является или один член коллектива или несколько одновременно.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, личностно-групповой, межгрупповой .

В производственно-деловых отношениях внутриитьособистисний конфликт связан с производственными проблемами и задачами, где работники в одиночестве с собой сомневаются в правильности своих действий, позиций и стоят перед необходимостью выбора альтернативных решений. Например, начальник цеха дал мастеру указание выпустить определенное количество деталей, а технический руководитель, в то же время - сделать технический осмотр оборудования. Мастер (компетентный, ответственный работник) оказывается перед проблемой выбора правильного решения. Итак, внутриличностным конфликты могут возникать на производстве вследствие перегрузки работой или, наоборот, при отсутствии работы и необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему завышенные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Личностно-групповой конфликт в организациях или в производственных коллективах возникает чаще всего между группой и руководителем. Особенно тяжело он протекает по авторитарного стиля руководства, когда подчиненные должны выполнять только то, что предписывает руководитель. Если руководитель не учитывает позиции и интересы членов коллектива, препятствует эффективному взаимодействию, то такой конфликт можно оценивать как дисфункциональный (деструктивный). Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами внутри организации или предприятия. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. Причинами межгруппового конфликта могут быть разногласия между высшим и более низким уровнями управления, то есть между линейным и штабным персоналом.

Последствия конфликтов могут быть различными в зависимости от их содержания, участников и условий протекания:

1) полная ликвидация противостояния взаимным примирением сторон;

2) вывода сторон конфликта или одной из них за пределы организации (увольнение, перевод на другую работу и т.д.);

3) преодоление конфронтации, когда одна из сторон побеждает, а другая признает себя побежденной;

4) ослабление конфликта, когда обе стороны частично удовлетворяют свои требования и вдуть друг другу на некоторые уступки;

5) трансформация конфликта в другой, видоизмененный или принципиально новый, который по силе своих противоречий отталкивает на задний план начальный конфликт;

7) постепенное затухание конфликта благодаря произвольном течении, когда участники и руководство не принимают решительные меры для его ликвидации.

В решении конфликтов важное значение имеет понимание стратегии взаимодействия субъектов, а также выработки тактики поведения в конфликтной ситуации. В 1972 году К. Томас и Р. Килмен предложили модель поведения человека в конфликте, имеет две основные стратегии: кооперацию и настойчивость.

Первая стратегия - Кооперация - ориентация на интересы и потребности партнеров, стратегия согласия, поиска и увеличение общих интересов.

Вторая стратегия - настойчивость - реализация собственных интересов, достижения своих целей, жесткий подход (участники - противники, цель Победа - поражение). Сторонники этой стратегии упорные, нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, пытаются навязать собственное мнение.

Рассмотрим более подробно тактики поведения или стиле разрешения конфликтов.

Представитель стиля соревнования - всегда активен и стремится решать конфликт собственным способом. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими, но способен к волевым решениям, стремится прежде всего удовлетворить собственные интересы за счет других, навязывая свое решение. Существенным недостатком этого стиля является агрессивное поведение, которое приводит к углублению противоречий и конфронтации.

Стиль ухода используется в ситуациях, когда позиция неустойчива и отсутствует сотрудничество с другими с целью решения проблемы. Этот стиль целесообразно применять, если проблема не очень важна или когда чувствуется ошибочность собственной позиции и правильность позиции другой стороны конфликта. У представителя этого стиля доминирует стремление удовлетворить собственные или другие интересы; характерны: уход от проблемы, перекладывание ответственности за ее решение на других, стремление отложить решение или использовать другие средства.

Стиль приспособления предполагает отказ лица от собственных интересов, готовность уступить, если результаты очень важны для одного человека и не очень существенные для другой. Он полезен для смягчения конфликтной ситуации, чтобы выиграть время и восстановить хорошие отношения в коллективе.

Благодаря стилю сотрудничества можно активно участвовать в решении конфликта и защищать собственные интересы, но стремиться при этом к сотрудничеству с другими участниками конфликта. Этот стиль требует большей внутренней работы по сравнению с другими стратегиями. Сначала надо выявить стремления, цели, интересы обеих сторон, а затем обсудить их. Если решение имеет важное значение, то это хороший способ получения эффективного результата и удовлетворения обоюдных интересов.

Сущность стиля компромисса заключается в частичном удовлетворении интересов сторон конфликта. Такие действия могут напоминать сотрудничество, но удовольствие обоюдных потребностей происходит на поверхностном уровне. Здесь анализируются скрытые внутренние потребности. Стиль компромисса наиболее эффективен тогда, когда обе стороны хотят одного и того же, когда необходимо быстро принять решение и нет времени на обсуждение.

Ни один из указанных стилей поведения в конфликте не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях или считаться лучшим. Стиль поведения в конфликте, к которому прибегает человек, зависит от ее индивидуально-психологических особенностей, склонности к конфликтам.

Необходимо знать, какие черты характера и особенности поведения человека способствуют возникновению конфликта. К таким чертам можно отнести: неадекватное (заниженную или завышенную) самооценку собственных возможностей и способностей; стремление доминировать; консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание принимать что-то новое; чрезмерную принципиальность и прямолинейность в высказываниях; невоспитанность, агрессивность, раздражительность; неумение контролировать собственное эмоциональное состояние; повышенную тревожность. Устойчивое сочетание индивидуально-психологических особенностей личности может образовывать типы конфликтных личностей. Приведем их характеристику.

1. Демонстративный тип личности - в коллективе стремится всегда быть в центре внимания и событий, склонен к авантюризму, эгоистичный, чрезмерно контактный, эмоционально нестабилен.

2. Ригидный (жесткий, непластичный) тип. Лицам, которые принадлежат к этому типу, присущее честолюбие, завышенная самооценка, нежелание и неумение учитывать интересы сотрудников.

3. Неуправляемый тип. Поведение таких лиц импульсивная, непредсказуемая, агрессивная. им присуща повышенная конфликтность, низкий самоконтроль.

4. Исключительно точный тип. Добросовестные работники, аккуратные, склонны к чрезмерному формализма и занудства; характеризуются чрезмерной тревожностью, повышенной чувствительностью к оценкам других.

5. Рационалисты - прагматические лица, легко идут на конфликт ради удовлетворения собственных нужд; ориентируются на ситуацию.

6. безвольно тип - отсутствие твердых убеждений и принципов. Могут стать оружием в руках других людей, под чьим влиянием находятся; чрезмерно стремятся к компромиссу.

В управлении конфликтами в коллективе важно учитывать психологические особенности конфликтных личностей, которые часто выступают не только субъектами этих конфликтов, но и причиной возникновения конфликтных ситуаций.

1. Проанализируйте этапы развития конфликта: 1) возникновение разногласий; 2) рост напряженности в отношениях; 3) осознание ситуации как конфликтной; 4) использование различных тактик поведения в конфликтах, сопровождается ростом или снижением эмоциональной напряженности; 5) развязка (последствия) конфликта.

2. Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий.

4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях сторон.

5. Сделайте разграничение между участниками конфликта и проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). Будьте объективны по проблеме и толерантными по отношению к участникам конфликта.

6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта.

7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить количество претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8. Придерживайтесь правила эмоциональной выдержки. Контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию конструктивных конфликтов в деструктивные.

Конечно, приведенный перечень рекомендаций не является исчерпывающим, основной акцент в них сделан на урегулирование конфликтов в коллективе, позволяет минимизировать негативные последствия и определить положительный эффект конфликтного процесса.

Подытоживая изложенный материал, необходимо подчеркнуть, что конфликт в деловом общении - это неотъемлемый атрибут социальной жизни, который имеет как отрицательные, так и положительные стороны.