Стратегическое планирование на предприятии: основные этапы и методы. Основные этапы стратегического планирования: характеристика, анализ, последовательность На первом этапе стратегического планирования осуществляется

Министерство образования и науки Российской Федерации

Казанский государственный технический

университет им. А.Н.Туполева

Контрольная работа

по курсу:

Стратегическое планирование

Понятие и этапы стратегического планирования

Выполнил:

студентка гр. 6379

Нуруллина Л.Р.

Проверил:

Зибрева Е.М.

Казань 2011

Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

1. Понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

2. Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

2.1 Определение миссии и целей организации

«Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.» «Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.» Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. «Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.» Основные характеристики цели заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

2.2 Понятие стратегического анализа

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. «В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.»

Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. «С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Введение………………………………………………………………………….3

1. Понятие и сущность стратегического планирования ……………………...5

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия…………………………………………………………………………...5

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования…………….....8

1.3 Сущность и функция стратегического планирования……………....11

1.4 Документы стратегического планирования: виды и назначения…..16

1.5 Преимущества и недостатки стратегического планирования………19

2. Основные этапы стратегического планирования…………………………..23

2.1. Оценка внешней и внутренней среды организации………………...23

2.2. Установление миссии и цели организации……………………….…28

2.3. Выбор и разработка стратегии……………………………………….31

2.4. Реализация стратегии………………………………………………....34

2.5. Оценка и контроль стратегии………………………………………...36

Заключение ……………………………………………………………………..39

Список литературы ……………………………………………………………..42

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическое планирование. Представлено содержание, функции и принципы стратегического планирования, а так же документы стратегического планирования. Отражены преимущества и недостатки стратегического планирования.

Во второй главе подробно расписаны этапы процесса стратегического планирования фирмы (предприятия).

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Проще говоря, стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования

Планирование – это одна из основных функций менеджмента, предусматривающая выбор и формулирование целей, определение наиболее эффективных способов их достижения и потребностей в ресурсах. Стратегическое планирование является важнейшей составной частью стратегического менеджмента, главное назначение которого заключается в разработке и успешном внедрении стратегии.

Процесс стратегического планирования осуществляется в несколько этапов:

1 - определение миссии организации;

2 - определение целей деятельности организации;

3 - управленческое исследование и оценка сильных и слабых сторон деятельности организации;

4 - оценка и анализ внешней среды;

5 - формирование и анализ стратегических альтернатив;

6 - выбор стратегии;

7 - реализация стратегии;

8 - оценка стратегии на предмет соответствия установленным критериям.

Рассмотрим содержание этих этапов.

I - II этапа: определение миссии и целей деятельности организации.

Это первые и наиболее ответственные решения, которые принимает менеджер. Миссия и общеорганизационные цели деятельности организации служат ориентиром для всех других этапов планирования. Содержание этих этапов были рассмотрены на предыдущей лекции. Еще раз отметим, что цели должны удовлетворять следующие основные требования: достижимость, конкретность, ориентация во времени.

III этап: оценка сильных и слабых сторон (позиций) организации. На этом этапе процесса планирования определяются плюсы и минусы деятельности организации.

IV этап: оценка и анализ внешней среды состоят в выяснении тенденций, угроз и шансов, а также возможных «исключительных» ситуаций, способных качественно изменить прошлые тенденции.

V этап - формирование и анализ стратегических альтернатив (формирование вариантов стратегий).

Стратегия - это всесторонний комплексный план, предназначенный для реализации миссии и достижения целей. Иными словами, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который разрабатывается на перспективу и должен способствовать достижению миссии организации и целей, ее конкретизируют VI этап - выбор стратегии является важнейшим этапом стратегического планирования. Предполагается сравнения перспектив фирмы в тех видах деятельности, которыми она занимается. Это необходимо для определения приоритетов развития и распределения ресурсов между различными видами деятельности. На этом этапе анализ можно завершить, и руководство организации может переходить к составлению долгосрочных программ, планов и бюджетов. Но часто существующие виды деятельности не дают оснований для уверенности в достижении долгосрочных целей, поскольку не обеспечивают достаточных темпов роста или стратегически уязвимыми (высокая вероятность изменения структуры потребностей) и т.д.. Учитывая это необходимо осуществить анализ путей диверсификации (с лат.-Удаленный - распространение деятельности на новые сферы).

VII этап - реализация стратегии.

Планирование реализации стратегии осуществляется с использованием административных рычагов (тактики, процедур, правил, политики) и экономических рычагов (путем формирования бюджета, применение системы показателей).

Все рассмотренные стратегии реализуют с использованием таких административных рычагов:

1. Тактика - это краткосрочные планы, которые конкретизируют стратегию.

2. Политика - это общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей, положения, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия второстепенных решений, которые часто повторяются. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности, а фактически является наиболее типичным и простым видом так называемых "стабильных планов" (директив, направленных на увеличение общей общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации), рассчитанных на управление ежедневными процессами в организации. Кроме политики, к ним относят процедуры и правила.

3. Процедуры - действия, которые следует выполнять в конкретной ситуации.

4. Правила - указывают на то, что следует сделать в специфической одноразовой ситуации. Они рассчитаны на конкретное, ограниченное вопросы и часто носят рекомендательный характер.

Применение тактики, политики, процедур и правил позволяет создать определенный организационно-распорядительный механизм, направленный на обеспечение реализации стратегии.

VIII этап - оценка стратегии на предмет соответствия установленным критериям. Процесс оценки стратегии организации - это механизм обратной связи "связи для корректировки стратегии.

Часто при реализации стратегического плана возникают помехи, обусловленные или несовершенным оценкой менеджерами внешнего окружения, или завышением оценки возможностей фирмы. Поэтому процесс реализации стратегии необходимо постоянно анализировать, обеспечивать обратную связь для корректировки стратегии и служить средством предотвращения ошибок при разработке новой.

Оценивая эффективность стратегии, необходимо учитывать следующие аспекты:

Есть стратегия совместной с финансовыми возможностями фирмы;

Достаточно квалифицированный для ее осуществления менеджмент фирмы;

Укладывается она в приемлемый для руководства фирмы уровень риска;

Учитывает она все возможности и угрозы внешнего окружения;

Можно реализовать данную стратегию в рамках существующей организационной структуры и если нет, то насколько сложно будет ее изменить;

Пригодна существующая организационная культура для реализации стратегии;

Есть стратегия лучшим способом использования ресурсов фирмы.

Коробова Е.В. Раздел 4. Стратегический менеджмент

Раздел 4.Стратегический менеджмент
4.1. Формы планирования. Виды планов

Основные стадии планирования
Виды планирования

В менеджменте выделяют следующие виды планирования (в зависимости от временного периода осуществления):

стратегическое (долгосрочное);
тактическое (среднесрочное);
оперативное (краткосрочное).

Рассмотрим более подробно характеристики различных видов планирования.

Стратегическое планирование охватывает длительный период времени (чаще всего 3 - 5 лет). Понятие «стратегия» (от греч. strategos - искусство генерала) первоначально использовалось в военной сфере при определении путей достижения побед.

Стратегия современной организации - это определение магистральных направлений развития, исходя из внешних и внутренних обстоятельств ее деятельности.

Первым этапом подготовки стратегических планов является анализ окружения и внутреннего потенциала организации.
Второй этап предполагает определение миссии и ключевых целей организации.
Третий этап заключается в разработке стратегии развития организации.

Сегодня в теории менеджмента выделяют группы эталонных стратегий.

Первая группа - стратегии роста (маркетинговые стратегии), заключающиеся в совершенствовании деятельности организации по реализуемым направлениям, не меняя сферы деятельности. В данной группе эталонных стратегий выделяют следующие конкретные стратегии:

стратегия усиления позиций на рынке. Например, дошкольное образовательное учреждение концентрирует усилия на улучшении своих позиций на рынке путем снижения цен, повышения качества услуг, активного их предложения (рекламы) потенциальным клиентам (родителям);
стратегия развития рынка предполагает освоение новых рынков и предложение на них оказываемых организацией услуг. Например, организация образовательных услуг детям, которые не посещают детский сад постоянно (создание групп кратковременного пребывания);
стратегия развития услуг, заключающаяся в оказании новых услуг на уже освоенном организацией рынке. Например, пополнение ассортимента услуг ДОУ новой услугой - стрейтчинг (система упражнений по развитию гибкости).

Следует отметить, что данные стратегии являются наиболее часто реализуемыми в дошкольных образовательных учреждениях.

Вторая группа - стратегии диверсификационного роста, предполагающие изменение деятельности организации, ее сферы и значительное преобразование оказываемых услуг.

Диверсификация (от лат. diversificato: diversus - разнообразный, cato - делаю, строю) - построение разнообразия, в управлении - реакция организации на изменения в окружении путем преобразования собственной деятельности.

Примером реализации данной стратегии будет создание на базе ДОУ оздоровительного центра для детей, что потребует значительного преобразования деятельности детского сада, использования новых технологий работы, охвата новых рынков. Наиболее распространенным вариантом реализации стратегии диверсификации в системе дошкольного образования является преобразование дошкольного учреждения в детский сад-школу. Это, с одной стороны, усложняет управление учреждением, организацию его работы, а с другой - способствует расширению рынка услуг, привлечению большего количества клиентов в ДОУ.

Стратегии данной группы являются наиболее сложными для их практической реализации, поскольку требуют высокого ресурсного обеспечения, готовности персонала к реализации новой стратегии, способности руководителя анализировать и прогнозировать состояние и развитие рынков, на которые выходит организация. Однако правильное определение данных стратегий позволяет выжить организации и занять более выгодные позиции на рынке.

Третья группа - стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются в случае необходимости перераспределения сил внутри организации с целью ее успешной адаптации к условиям внешней среды. Реализация этих стратегий достаточно болезненна для организации. Но следует помнить, что развитие, рост организации зачастую невозможны без сокращения, отказа от некоторых направлений деятельности организации.

Например, снижение количества детей дошкольного возраста, посещающих ДОУ, привело к выбору стратегии сокращения количества групп в садах. Однако многие из заведующих нашли выход для выживания образовательного учреждения, перераспределив внутренние ресурсы (переквалификация педагогов, оснащение специальным оборудованием свободных помещений в саду и т.д.), начали реализовывать стратегию развития услуг путем создания изостудии, зала хореографии, кабинета физиотерапии и т.д.

Таким образом, в результате стратегического планирования создается программа развития организации, в которой определяется ее исходное состояние и потенциал окружения, миссия и стратегические цели и вырабатывается стратегия дальнейшего ее преобразования.

Подготовленный стратегический план является ориентиром для последующего тактического планирования.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочный период (1 - 3 года). Термин «тактика» (от греч. taktikd - искусство построения войск) первоначально использовался в военной сфере и означал маневрирование силами, направленное на обеспечение реализации выработанной стратегии. Поэтому сущность тактического планирования заключается в определении тактики распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей.

Основное различие между стратегическим и тактическим планированием заключается в том, что первое из них отвечает на вопрос - что является нашими целями (приоритетами) в деятельности, а второе - как нам их достичь?

Тактическое планирование в организациях осуществляется в рамках подготовки годовых планов работы и планов основных подразделений. Рассмотрим этапы годового планирования работы образовательной организации.

Первый этап - анализ итогов работы организации на предыдущем этапе.

достигнутый уровень решения задач, его количественная и
качественная характеристика;
анализ результатов деятельности коллектива по решению за
дач, положительных и негативных сторон его деятельности;
определение условий, способствующих получению незапла
нированных результатов;
выявление причин, вызвавших недостатки в работе, сбои в
реализации планов;
обозначение путей решения проблем, которые будут поло
жены в основу нового цикла планирования.

Второй этап - определение основных целей на последующий период планирования, их ранжирование. Исходя из результатов анализа и стратегических планов, определяются цели и основные направления в дальнейшей работе на краткосрочный период.

После того как они определены, необходимо построить «дерево целей», что предполагает расчленение главной цели на составные части. Этот процесс называется проектированием «дерева целей». По мнению М. М. Поташника, проектирование «дерева целей» осуществляется путем декомпозиции главной цели на подцели по следующим правилам:

формулировка целей должна описывать желаемые результаты;

формулировка главной цели должна давать описание конкретного результата;

на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;

декомпозиция заканчивается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Декомпозицию графически можно представить как ветвящийся граф, где основание - главная цель, а узлы ветвящейся структуры - подцели.

Третий этап - определение мероприятий, позволяющих достичь поставленные цели. Мероприятиями по достижению целей называются совокупности средств, способов, действий по реализации деятельности образовательного учреждения.

На данном этапе конкретизируется содержание деятельности на планируемый период; исполнители и ответственные за его реализацию, механизм координации их действий; ресурсы для осуществления плана.

Четвертый этап - обсуждение и утверждение плана на заседании совета организации (педагогического совета ДОУ). Прежде чем приступить к рассмотрению и утверждению плана в рамках работы коллегиальных органов, членам организации предлагается познакомиться с проектом плана, высказать свое мнение, предложить дополнения, корректировки.

Таким образом, тактический (среднесрочный) план позволяет определить конкретные цели деятельности организации и средства для их достижения. Он показывает не только то, что необходимо достичь, но и то, как это можно сделать.

На основе тактического плана разрабатывается оперативный план работы сотрудников организации.

Оперативное планирование осуществляется на краткосрочный период (обычно охватывает период до нескольких месяцев).

Оперативные планы составляются на основе тактических и включают в себя конкретное содержание работы по дням. Данный вид планирования практически осуществляется каждым квалифицированным сотрудником организации. Так, например, в детском саду старший воспитатель готовит план методической работы на месяц; медсестра составляет план оздоровительных мероприятий на 30 дней; воспитатель разрабатывает календарный план образовательного процесса в группе и т.д. Для оперативного планирования сотрудники чаще всего используют ежедневники, в которых указывают дату, время, содержание того или иного мероприятия. Определение и реализация ежедневных планов каждым сотрудником организации шаг за шагом приближает их к достижению выработанной стратегии развития.

3. Формы планирования

При подготовке планов возможно использование следующих форм планирования: текстовой, сетевой и графической.

Текстовая форма планирования предполагает написание плана в виде текста. Данная форма широко используется при планировании работы на год и более длительные периоды времени.

Чаще всего к ней прибегают при:

описании результатов анализа работы организации за предыдущий период;
установлении причинно-следственных связей, обусловивших достижения организации и возникшие проблемы;
характеристике сложившейся ситуации в организации на момент планирования.

Сетевая форма планирования предполагает использование сеток, таблиц и циклограммы при планировании. Эта форма применяется для детального планирования выполнения конкретной задачи.

Она позволяет:

четко отобразить объем и структуру решаемой задачи;

выявить и проанализировать взаимосвязь между различными мероприятиями;

эффективно определить механизм использования ресурсов;

избежать перенагруженности планов, их перенасыщенности.

В основу сетевой формы планирования положена циклограмма. Циклограмма - форма плана, отражающая регулярно повторяющиеся мероприятия, в частности на очередной учебный год.

Графическая форма планирования отражает содержание в виде двухкоординатных графиков, диаграмм, гистограмм. Чаще всего данная форма планирования используется для демонстрации количественных показателей. Ее применение позволяет наглядно представить весь объем работы на год, месяц, день.

Смотрите также:
Лекции Дисциплина «Менеджмент»
Конспект лекций дисциплина «Менеджмент»
Вопросы к итоговому государственному комплексному экзамену по специальности «менеджмент организации» специализация «Предпринимательство»
Лекции дисциплина «Менеджмент»
Лекции дисциплина «Менеджмент»
Лекции дисциплина «Менеджмент» Раздел 5 Система мотивации труда Раздел Система мотивации труда
Лекции по дисциплине «Менеджмент» Раздел Цели и задачи управления организациями различных организационно-правовых форм
Темы для теста по курсу «Менеджмент»
Программа для студентов по специальностям 061100 Менеджмент организации 061000 Государственное и муниципальное
Менеджмент в школе План. Понятия «менеджмент»
Лекции по философии истории перевод А. М. Водена Гегель Г. В. Ф.

Лекции по философии истории. Спб.: Наука, 1993, 2000. 480с. С. 57-480

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Сущность и содержание стратегического планирования

Планирование – это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Стратегическое планирование – это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов.

11. Планирование как основная функция управления. Виды планов. Основные стадии планирования

Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Функции стратегического планирования:

· Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

· Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

· Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

· Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

· Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

· Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

· Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Этапы разработки стратегии

Процесс стратегического планированияпредставляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

· определение миссии организации;

· формирование целей организации;

· оценки и анализа внешней среды;

· управленческое обследование сильных и слабых сторон организации;

· анализ стратегических альтернатив;

· выбор стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка стратегии.

Миссия организации – основная общая цель организации, выражающая причины ее существования.

Цель – желаемое состояние в развитии организации. Общеорганизационные цели формируются на основе миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируются высшее руководство.

представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегических слабых и сильных сторон .

Управленческое обследованием целесообразно охватывать следующее:

1. Состояние организации как объекта управления и возможности повышения ее организационного потенциала:

o Структура и организационный потенциал организации, ее связи и участие в других организациях;

o Состояние и динамика факторов производства (основных производственных фондов, трудовых и информационных ресурсов);

o Использование имеющегося производственного потенциала;

o Состояние внутренней среды системы развития организации и ее связи с внешними организациями, оказывающие воздействие на развития;

2. Деятельность организации по стадии жизненного цикла продукции / технологии и возможности совершенствования, в том числе:

o Структура деятельности;

o Исследование общественных потребностей и способ их удовлетворения и использования;

o Эксплуатация технологического оборудования;

o Изготовление продукции;

o Обращение продукции (маркетинг);

o Обслуживание продукции у потребителя;

o Утилизация продукции (или участие в этом процессе).

3. Механизм и организация управления, в том числе:

o Состояние и возможности повышения эффективности экономического, мотивационного, организационного и правового механизма;

o Состояние и возможности совершенствования системы управления;

o Качество руководящих работников, главных и функциональных менеджеров и их способность справляться с решением новых проблем.

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер.

Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Если рассмотреть процесс планирования с начала и до конца, то в нем можно выделить отдельные фазы. Каждая из фаз характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией. Можно выделить следующие фазы планирования:

Ø формулирование целей;

Ø постановка проблем;

Ø поиск альтернатив;

Ø прогнозирование;

Ø оценка и принятие решений.

При рассмотрении каждой из фаз планирования, для решения поставленных задач, используется ряд методов планирования (рис. 8.3.).

Первой фазой процесса планирования является формулирование целей.

Формулирование целей – это создание точной, структурированной и пригодной к реализации системы норм для последующих действий.

В планировании эта фаза имеет особый вес в том случае, если у предприятия еще нет системы четко сформулированных целей. Решение задач фазы «формулирование целей» помогает предприятию точно определить нормы для его последующих действий. Если, напротив, уже существует система целей, то от первой фазы процесса планирования можно, как правило, отказаться. Отдельными задачами при формулировании целей являются: поиск целей, уточнение целей, структурирование целей, проверка реализуемости целей, выбор целей.

Второй фазой планирования является диагностика проблем.

Диагностика проблем – это выявление отклонения между представлением о цели и прогнозируемым состоянием объекта на какой-либо период планирования. Эта фаза связана с формулированием целей тем, что без наличия предварительно установленных целей не может быть сформулирована ни одна проблема. Только когда цель сформулирована и установлена в виде планового задания, можно определить, какие мероприятия должны быть проведены, чтобы в дальнейшем было обеспечено достижение цели или минимальное отклонение от цели.

Фазы планирования Методы планирования	Формулирование целей	Постановка проблем	Поиск альтернатив	Прогнозирование	Оценка	Принятие решений
Формулирование целей Дерево целей Индексный Матричный	+ + +	+ +	+	+	+ +	+
Постановка проблем Система предупреждения Метод анализа сценариев Стоимостной анализ Метод контрольного списка Системный анализ АВС — анализ	+	+ + + + + +	+ +	+ +
Поиск альтернатив Приемы мозговой атаки Морфологические приемы Синектические приемы	+	+ +	+ + +	+
Прогнозирование Опрос по методу Дельфи Представительный опрос Анализ числовых рядов Производственные функции Функции издержек Регрессионный анализ Сетевое планирование	+	+ + + +	+ + +	+ + + + + + +	+	+
Оценка Анализ точки самоокупаемости Инвестиционные расчеты Методы теории полезности Метод анализа риска Анализ полезности и затрат Анализ чувствительности		+	+	+	+ + + + + +	+ + +
Принятие решений Методы оптимизации Эвристические методы Имитация Методы дерева решений		+	+ + + +	+	+ + + +	+ + + +

Фазы планирования

8.3. Отнесение методов планирования к его фазам

(здесь приведена лишь часть используемых методов планирования)

Третьей фазой планирования является поиск альтернатив. Альтернатива – это способ достижения поставленной цели, отличный от других возможных способов. Как правило, альтернатива состоит из комбинаций определенных переменных, формирующих решение, которые называются мероприятиями. При изменении переменных получают определенную альтернативу, при этом следует иметь в виду, что различные альтернативы с разной степенью успеха ведут к цели, а тем самым к решению проблемы. Под поиском альтернатив понимается систематическое выявление, формулирование и анализ способов достижение целей.

Для планирования особое значение имеет та информация, которая дает представление о положении дел в будущем; по своему роду это прогностическая информация. Сама прогностическая информация называется прогнозом, а процесс ее получения – прогнозированием .

Прогноз – это вероятностное представление о появлении событий (последствий, данных) в будущем, которые основываются на наблюдениях и теоретических положениях.

После выполнения задач фазы выработки целей, постановки проблем, поиска альтернатив и прогнозирования составитель плана или плановая группа способны разработать ограниченное число планов, которые могут быть подвержены проверке на их целевую эффективность. Поскольку только один план может быть предложен для реализации, следует принять решение по разработанным альтернативным планам. Принятие решения – это выбор оптимальной альтернативы при заданной цели с учетом побочных условий. Взвесив все позитивные и негативные последствия разработанных альтернативных действий, следует выбрать тот альтернативный план, который оптимален.

1. ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ

4. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

Блестящим планам, везет, на проектировщиков, скверным планам везет на исполнителей.

(Веслав Брудзинский )

Значение процесса планирования принятия решения общеизвестно, его сущность, формулировка могут варьироваться в определенных рамках: существования общего понятия и местных уточненных вариантов для каждой конкретной ситуации. Такое принятое измерение нормы планирования обосновывается современной рыночной системой и положением организации на рынке, а также назначением составляемого плана.

Например, принимать решения для будущего времени чаще всего приходится на основе большого объема информации и профессионального умения предполагать будущие действия. Так как у процесса планирования есть множество назначений, но цель одна – предположение действий на будущее, то можно вывести общее понятие процесса планирования. Под общим планированием подразумевается процесс принятия решений, который может иметь весомое значение в будущем и который имеет несколько особых характеристик, в том числе принятие решений относительно будущих процессов, целей, которые следует достичь в будущем, и относительно путей достижения этих целей. Если использовать понятие теории принятия решения, то можно идентифицировать три основных вида переменных, которые чаще всего используются в процессе планирования.

1. Стратегия планирования.

2. Эффективность.

3. Результаты.

Перед тем как начать процесс планирования, организация должна разработать и определить стратегию будущих действий, на основании разработанных стратегий вывести возможные результаты в будущем, а эффективность оценить, она будет зависеть от первых двух переменных. Данные переменные являются обязательной основой в процессе принятия решений в любой организации любой формы собственности и рыночной деятельности.

При составлении любого плана главным положительным фактором является возможность выразить всю структуру решения, его возможные варианты и модификации во всех вероятных случаях.

1. ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

…В любом случае, планирование позволяет освободиться от лишних обязанностей, которые не дадут необходимого положительного эффекта, и сэкономить время.

Сущность и назначение планирования понятны, и их необходимость доказана опытным путем, но наряду с вышеназванными есть еще положительные дополнительные функции процесса планирования. К таким положительным функциям относятся логические разработки путей достижения намеченных целей, качественного вложения накопленных навыков и знаний, некоторое понимание своего будущего, а также изменений и возможности корректировки по своему усмотрению. Общепринято, что стандартный план стоит из трех элементов:

1. начального состояния;

2. процессов;

3. конечного состояния.

Начальное состояние характеризуется состоянием первоначальной позиции, общими формулировками и предположениями относительно будущих планов, а также разработкой желаемого результата. Конечное состояние – это состояние достигнутого результата. Оба состояния можно рассматривать как теоретические уровни, а третий – процессы – необходимо конкретизировать на основе практических знаний и опыта. Этот элемент содержит факторы, которые должны воздействовать на конечную цель, внешние и внутренние силы, оказывающие влияние на факторы, а также построение логической пошаговой системы действий.

Назначение процессов состоит в том, чтобы соединить оба состояния, на этом этапе используются все необходимые инструменты, элементы и методы для достижения намеченной цели.

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов.

1. Определение целей.

2. Генерация и оценка идей.

3. Определение действий.

4. Установление очередности действий.

5. Определение необходимых ресурсов,

6. Пересмотр плана.

7. Подготовка плана действий и рабочего графика.

8. Контроль и коррекция плана.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Особенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным. В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели.

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.

Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.

Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.

ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕИ

Этот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения. Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.

Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.

Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

После принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ

Для того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

Следующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.

Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, И только затем можно расставить действия в порядке выполнения.

Для выполнения каждого действия необходимо установить временные рамки с расчетом общего времени выполнения всего решения.

ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

Этот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.

ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИИ И РАБОЧЕГО ГРАФИКА

Предпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.

Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.

Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.

КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

Заключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.

3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Чаще всего процесс планирования делится на три уровня, однако четких границ между ними так и не проведено. Неопределенность самих терминов основана на том, что понятия «долгосрочные планы» и «краткосрочные планы» перекликаются и плавно переходят друг в друга. Например, один долгосрочный план всегда состоит из нескольких краткосрочных. Но с другой точки зрения, даже краткосрочный план можно считать долгосрочным только потому, что он тоже состоит из нескольких мелких планов и т. д.

Расстановка уровней планирования и их разграничение полностью зависит от целей И задач организации.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Процесс разработки стратегии всегда основан на том, что организация определяет направление своей деятельности и рамки, в которых необходимо действовать и получить наиболее эффективный результат. Сильные изменения в стратегиях могут привести к неопределенностям в планировании или полному изменению в производстве и смене рыночной ниши. Кардинальное изменение в производстве не может не сказаться на всей организации, сотрудниках, профессионалах узких специальностей, поэтому, перед тем как изменить стратегию организации, необходимо просчитать все вероятные последствия по всем направлениям деятельности.

Чаще всего стратегия является началом всего планирования, так как на основе стратегии организация разрабатывает остальные этапы плана.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Сущность бизнес-планирования основана на прогнозировании расходов и доходов по всем направлениям процесса достижения, а также контролировании протекания работ относительно запланированных временных рамок. В бизнес-плане детализируются все возможные расходы и непредвиденные траты на производство при любых обстоятельствах. Кроме того, общие принципы, которые заложены в стратегии бизнес-плана организации, преобразуются в количественные прогнозы относительно будущих действий, потребностей в ресурсах, кадрах и других вопросах.

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

К принципам оперативного планирования относятся ориентация на реальную практику и точные результаты, которые можно будет оценить и увидеть. Иногда такой вид планирования применяется для проведения разовых мероприятий, например торжеств, посвященных крупным датам. Его можно использовать и для постоянного планирования. Так, при оперативном планировании детализация этапов наиболее высока. Целью данного вида планирования всегда был поиск лучших способов достижения точных целей с учетом ограниченности существующих средств.

4. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Сетевое планирование позволяет понять, насколько возможно ускорить процесс мобилизации различных резервов (времени, рабочей силы), возможностей самой организации и т. д. Кроме того, с помощью сетевого планирования можно руководить выполнением намеченного плана, основываясь на принципе «критического пути» с прогнозированием, предупреждением вероятных срывов некоторых пунктов, а также можно повысить управленческую эффективность всей организации на всех уровнях. В общем-то сам процесс планирования направлен в одну сторону и представляет упорядоченную по времени последовательность событий, которые начинаются в назначенное время и заканчиваются также в определенный момент времени. Данная последовательность называется прямым процессом и рассматривает текущие предложения и факторы, которые являются основой для некоторого логического результата. Существует дополнительная последовательность, называющаяся обратным процессом, которая весь процесс рассматривает наоборот, т. е. от результата и до исходного плана. Также положительным фактором использования обратной последовательности можно назвать контроль над использованием ресурсов, что немаловажно для организации в плане общей эффективности. В общем и целом можно сказать, что прямой процесс планирования обеспечивает оценку состояния вероятного конечного результата, а обратный процесс планирования обеспечивает средствами контроля и управления прямым процессом при движении в направлении желаемого состояния.

Оперативное планирование чаще всего производится на короткий период времени для малого отдела или филиала.

Обычно при сетевом планировании используется график, который по форме представляет собой графическое отражение на бумаге последовательности действий.

Пересечение двух разных по направленности последовательностей дает неоспоримое преимущество при реализации плана И контроле за этим процессом.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Казанский государственный технический

университет им. А.Н.Туполева

Контрольная работа

по курсу:

Стратегическое планирование

Понятие и этапы стратегического планирования

Выполнил:

студентка гр. 6379

Нуруллина Л.Р.

Проверил:

Зибрева Е.М.

Казань 2011

Введение

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

1. Понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

2. Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

3. Выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

2.1 Определение миссии и целей организации

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

2.2 Понятие стратегического анализа

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей.

Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Процесс стратегического планирования

Введение

1. Процесс стратегического планирования

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

1.2 Миссия и видение организации

1.3 Ценности и цели высшего руководства

1.4 Оценка и анализ внешней среды

1.5 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

1.6 Анализ стратегических альтернатив

1.7 Выбор стратегии

1.8 Реализация стратегии

1.8.1Управление реализацией стратегического плана

1.9Оценка стратегического плана

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования.

Успех любого плана зависит от:

o качества целеполаганияв основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

o качества проведенного предварительного анализадеятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.

o правильной оценки конкурентоспособностиорганизации;

o выбораи реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание внутрифирменного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Уровень и качество планирования деятельности определяются следующими важнейшими условиями:

o компетентность руководства организации на всех уровнях

o управления;

o квалификация персонала, работающего в функциональных

o подразделениях;

o наличие достоверной информационной базы и обеспеченность необходимой техникой.

В зависимости от содержания целей и задач и длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

o стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование);

o среднесрочное планирование;

o текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, оперативным) планирование.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации на рынке и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.

1. Процесс стратегического планирования

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

2. адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.)

3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый цикл.

Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

Стратегия – это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации – и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:

o за осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;

o основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

o годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

1.2 Миссия и видение организации

Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная Причина ее существования.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль – это внутренняя проблема предприятия. Организация – открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

Прежде чем приступить к разработке стратегии менеджмент предприятия должен продумать будущее данной компании, то есть сформулировать стратегическое видение – определяет будущий образ компании; это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, это своеобразный маршрут движения компании в будущее, который определяет технологии, целевые аудитории, географические товарные рынки, перспективные возможности и образ компании какой она должна стать в будущем.

1.3 Ценности и цели высшего руководства

Классики стратегического планирования выделяют 6 ценностных ориентаций, которые накладывают отпечаток на формулировку миссии и целей организации.

Теоретические – руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.

Экономические – предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности.

Политические – предпочтительные цели: повышение общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом достижения которых является власть, признание, уважение и т.д.

Социальные – предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.

Эстетические – предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна и привлекательности изделия даже с ущербом для прибыли, результатом достижения которых является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и этики.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.1.

Рис.1.2.1. Этапы стратегического планирования

Первым этапом стратегического планирования является анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);
* превращение ресурсов в продукт (преобразование);
* передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;
* непосредственного окружения;
* внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
* организация управления;
* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
* финансы фирмы;
* маркетинг;
* организационная культура.

Вторым этапом стратегического планирования является определении миссии и целей организации. Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Третьим этапом стратегического планирования является выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Четвёртым этапом стратегического планирования является выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии-- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Заключительным этапом стратегического планирования является оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;
* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию , и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.