В современной экономической литературе выделяется два типа реструктуризационных мер: финансовые и операционные. Финансовая реструктуризация связана в основном с оптимизацией структуры капитала предприятия и преследует следующие основные цели:
в краткосрочном периоде обеспечить восстановление нормальных финансовых потоков и основных экономико-финансовых показателей;
в течение короткого периода времени обеспечить выживание предприятия;
восстановить конкурентоспособность предприятия на длительное время;
предупредить угрозу возможного банкротства компании;
обеспечить рост стоимости компании.
В соответствиис этими целями выделяются две взаимосвязанные формы финансовой реструктуризации: оперативная и стратегическая.
Задачи оперативной и стратегической реструктуризации
В ходе оперативной реструктуризациирешаются две главные задачи: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности предприятия.
Стратегическая реструктуризация предусматривает обеспечение роста стоимости компании в долгосрочном периоде. Для выполнения этих задач необходима мобилизация всех внутренних резервов предприятия, активная целенаправленная постоянная работа руководителей всех уровней, жесткий контроль за полнотой и своевременностью осуществления запланированных мероприятий.
Сроки проведения оперативной и стратегической реструктуризации
Продолжительность периода оперативной реструктуризации не должна превышать 6 месяцев, стратегической – 1-го года.
Проведение оперативной реструктуризации, конечно, осложняется тем, что оно осуществляется в рамках старых структур производства и управления. В то же время стратегическая предусматривает их замену или определенную реорганизацию, что тоже является проблемой.
Мероприятия оперативной реструктуризации предприятия
Оперативная реструктуризация предприятия с неликвидного в ликвидное требует проведения комплекса мероприятий, среди которых выделяются следующие:
оперативное снижение дебиторской задолженности;
уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов);
отказ (продажа) от долевых участий в других предприятиях и организациях после предыдущего анализа их эффективности;
уменьшение основных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишнего оборудования, транспортных способов и другое;
точная оценка и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно необходимых для предприятия и обоснованных из позиции развития рынка.
Мероприятия стратегической реструктуризации предприятия
Стратегическая реструктуризация предусматривает проведение следующих мероприятий:
экономия затрат, связанная с операционной деятельностью, которая получается за счет роста масштабов производства в менеджменте, маркетинге, распределении и сбыте;
экономия финансов, что включает более низкие трансакционные затраты на проведение операции;
более эффективное управление, имеется в виду то, что менеджмент компании был неэффективным, то есть инвестиционные ресурсы после реорганизации будут использоваться эффективнее;
На что направлены меры оперативной реструктуризации предприятия?
Операционная реструктуризация направлена на перестройку технологических систем, управление издержками путем повышения эффективности использования производственных ресурсов, совершенствование организационной и управленческой структуры предприятия. Операционная реструктуризация включает в себя реактивные и стратегические меры.
Реактивные меры представляют собой ответную реакцию предприятий на изменившуюся макроэкономическую среду, в частности на ужесточение бюджетных ограничений и экономический спад. Они напрямую связаны со стремлением сократить издержки производства и выжить в сложной и быстро изменяющейся среде при максимальном использовании уже имеющегося производственного и управленческого потенциала и минимальных инвестициях.
На что направлены меры стратегической реструктуризации предприятия?
Стратегические меры связаны с разработкой новых стратегий бизнеса, требующих активного внедрения новых производственных, управленческих и маркетинговых технологий. Стратегическая реструктуризация требует существенных инвестиций для совершенствования производственной и управленческой структуры предприятия и развития рыночной ориентации. Она требует времени, и ее скорость зависит от степени развития конкурентных рыночных отношений в экономике страны, успехов в области макроэкономической стабилизации и развитии приватизационного процесса.
Чичкина В.Д.
доцент кафедры общеэкономических дисциплин филиала Самарского государственного технического университета в г, Сызрань [email protected]
реструктуризация компании как выход
на новый виток развития
реструктуризация в стратегии управления
развитием предприятия
Аннотация
Одним из основных инструментов стратегического управления развитием предприятия становится реструктуризация, Реструктуризация - это комплексный процесс преобразования деятельности предприятия в целях создания и поддержания необходимого уровня его конкурентоспособности, В статье рассмотрены ключевые вопросы реструктуризации: ее целесообразность, концепция, этапы, принципы, цели и задачи,
Ключевые слова: реструктуризация, бизнес-процессы, конкурентное преимущество, организационные преобразования, конкурентоспособность предприятия, стратегические цели, реинжиниринг бизнес-процессов
Основной целью процесса реструктуризации является фундаментальное преобразование методов ведения бизнеса. Реструктуризация представляет собой комплекс мероприятий по приведению условий функционирования организации в соответствии с выработанной стратегией развития. Действия в рамках данного процесса происходят для изменений в стратегических целях и ключевых бизнес-процессах. Для реализации стратегии необходимо кардинально изменить технологию деятельности компании.
Конкурентоспособность невозможна без пересмотра принципов функционирования, способов действий и подходов - необходима реструктуризация предприятия в соответствии с новыми условиями и задачами.
Необходимость и целесообразность реструктуризации
Реструктуризация - это комплексный процесс преобразования деятельности предприятия, направленный на формирование и поддержание его конкурентных преимуществ во всех
сферах. В качестве основополагающего принципа перестройки организации следует принять ориентацию на клиента с целью максимизации стоимости компании. При этом следует обеспечить создание и использование менеджерами компании таких инструментов и методик, которые позволили бы им управлять степенью неопределенности для максимизации результата.
Для решения вопроса о необходимости и целесообразности проведения изменений следует оценить их предполагаемые экономические последствия. Перед руководителями и собственниками предприятия в таких случаях всегда встает вопрос:како-ва цена получения необходимой гибкости, и каково соотношения выгод и потерь от ее присутствия? Необходимость реорганизации деятельности предприятий может быть вызвана двумя группами факторов: контролируемыми и неконтролируемыми.
Контролируемые факторы подвержены влиянию предприятия, так как являются следствием его деятельности. К ним относятся элементы внутренней среды, которые подразделяются на функциональные области деятельности: управление, производство, финансы, кадры, маркетинг. Неконтролируемые факторы складываются, в основном, из макроэкономических условий, в которых функционирует предприятие, поэтому повлиять на них оно почти не в состоянии, может лишь приспособиться к ним.
Концепция реструктуризации
Успешное проведение преобразований возможно только на основе разработки целостной концепции реструкту-
ризации, которая призвана ответить на следующие вопросы:
Каково текущее и желаемое положение предприятия, его стратегические цели и задачи;
Какие ресурсы необходимы задействовать;
Какие методы могут быть использованы для оценки результатов реструктуризации.
Основная цель реструктуризации -фундаментальное преобразование методов ведения бизнеса. Это необходимо, чтобы справиться с новым, более требовательным и сложным окружением хозяйствующего субъекта в современных условиях. Действия в рамках данного процесса происходят для изменений в стратегических целях и ключевых бизнес-процессах, то есть с целью повышения способности предприятия действовать в условиях неопределенности и достигать поставленных целей. По мнению А. Чандлера, стратегия представляет собой некую долгосрочную концепцию управления, в рамках которой
реструктуризация -это комплексный процесс преобразования деятельности предприятия, направленный на формирование и поддержание его конкурентных преимуществ во всех сферах
стратегический менеджмент
определяются долгосрочные ориентиры развития и цели фирмы (4). Среди основных причин реструктуризации выделяются следующие:
Неэффективность существующих бизнес-процессов;
Отсутствие четкой стратегии деятельности предприятия;
Стремление улучшить финансовые результаты;
Ухудшение рыночной конъюнктуры;
Возникновение проблем с ликвидностью.
Этапы реструктуризации
Для организационных преобразований необходимо проведение следующих работ.
1. Установление целей реструктуризации.
2. Уточнение миссии и целей компании, выделение ключевых факторов успеха.
3. Анализ бизнеса и его среды с целью выбора первоочередных объектов для изменений(если изменения не затрагивают всю организацию в целом). Построение модели «как есть».
4. Проектирование новых бизнес-процессов (построение процессов в соответствии с целями, миссией и с учетом ключевых факторов успеха). Построение модели «как должно быть».
Стратегия представляет собой некую долгосрочную концепцию управления, в рамках которой определяются долгосрочные ориентиры развития и цели фирмы
5. Составление проекта изменений (перечень мероприятий с указанием этапности выполнения работ, сроков, бюджетов и ответственных).
6. Реализация проекта (внедрение изменений).
7. Контроль и оценка на этапах.
Для того чтобы разработать универсальную методику проведения реинжиниринговых мероприятий, необходимо провести классификацию бизнес-процессов предприятия. Эта классификация важна при выделении бизнес-процессов - кандидатов на реинжиниринг, а также особенностей осуществления самих функций. Текущая деятельность складывается от правильного выполнения основных и обеспечивающих (вспомогательных) бизнес-процессов.
Субъектами реструктуризации выступают высшее руководство, менеджеры различных уровней управления, руководители подразделений, собственники предприятий и члены трудового коллектива.
Принципы реструктуризации
Проведение организационных преобразований на основе перехода к бизнес-процессам должно базироваться на следующих принципах:
Системность (комплексность) - рес-труктуризационные преобразования затрагивают все сферы деятельности предприятия как сложной динамической системы;
Непрерывность деятельности - предприятие нормально функционирует и не собирается прекращать свою деятельность;
Адаптивность - предприятие является открытым по отношению к внешней среде, испытывает влияние ее факторов, следовательно одна из задач реструктуризации - повышение ее
адаптивности к меняющимся условиям внешней и внутренней среды;
Ситуационный подход - реструктуризация проводится исходя из условий хозяйственной деятельности и размера предприятия, а ее методы, цели выбираются в зависимости от состояния внешней среды и положения предприятия в отрасли;
Организационная целостность -участие и заинтересованность в положительных результатах проведения реструктуризации широкого круга работников, поддержка проводимых преобразований со стороны персонала;
Периодичность - реструктуризацион-ные преобразования должны проводиться регулярно по мере необходимости;
Оперативность - необходимо быстро диагностировать проблемы, корректировать свои действия в соответствии с требованиями внешней среды;
Результативность - реструктуризация должна иметь четкие цели и быть направленной на конкретный результат, приступать к ней следует после точного определения стратегических целей и приоритетов;
Эффективность - затраты, связанные с проведением реструктуризации, должны быть меньше, чем экономический эффект от преобразований.
Цели и задачи реструктуризации
Технология реинжиниринга бизнес-процессов трансформирует не только организационную структуру промышленного предприятия, но и систему внутрифирменного управления. Цель реструктуризации состоит в повышении конкурентоспособности, эффективности деятельности и росте стоимости капитала. В зависимости от состояния внешней и внутренней
цель реструктуризации состоит в повышении конкурентоспособности, эффективности деятельности и росте стоимости капитала
среды, цели могут быть достигнуты путем решения следующих задач:
Комплексной диагностики внешней и внутренней среды предприятия;
Разработки стратегии на основе изучения рынка и условий конкуренции;
Выявления внутренних резервов роста и концентрации ресурсов и резервов на решении ключевых внутренних проблем;
Освоения выпуска новой продукции и повышения конкурентоспособности уже производимой;
Улучшения результатов деятельности за счет минимизации издержек;
Ускорения оборачиваемости материальных запасов;
Привлечения долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций;
Улучшения финансового состояния предприятия, его платежеспособности и ликвидности;
Формирования организационной структуры управления предприятием, максимально соответствующей его стратегии и обеспечивающей быструю реакцию на изменения внешней среды.
Решение поставленных задач и следование принципам реструктуризации должны привести:
К интенсификации производственной деятельности;
Повышению конкурентоспособности, рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности;
cтратегический менедж
Реструктуризация является неотъемлемой составляющей функционирования любого современного предприятия
Росту производительности труда, эффективности и прибыльности предприятия.
Для достижения целей и оценки результатов проведения реструктуризации предприятие может воспользоваться инструментами и методами финансового, производственного, инвестиционного менеджмента, логистики, управленческого учета, экономического анализа, маркетинга и контроллинга.
Таким образом, реструктуризация является неотъемлемой составляющей функционирования любого современного предприятия, Изменения, которые сопровождают данный процесс, затрагивают все аспекты его деятельности,
Литература
1, Виханский О,С, Стратегическое управление, - М,: Экономист, 2008, -293 с,
2, Мазур И,И, Шапиро В,Д, Реструктуризация предприятий и компаний: Учебное пособие для вузов, - М,: Экономика, 2001, - 436 с,
3, Томпсон А,А, Стрикленд А, Стратегический менеджмент, Искусство разработки и реализации стратегии, Пер, с англ, - М,: Юнити, 2004, - 576 с,
4, Чандлер А, Принципы стратегического развития бизнеса, - Киев: Диалог, 2002,
Associate Professor, Chair of General Economic Disciplines, Branch of Samara State Technical University, Syzran
Restructuring the Strategy of Company Development Management
One of the main tools of strategic management of the company development is restructuring. Restructuring is a complex process of transformation of the company"s activities with the purpose to build and maintain the necessary level of competitiveness. The article examines the key issues in restructuring: its expediency, concept, stages, principles, goals and objectives.
Keywords: restructuring, business processes, competitive advantage, organizational changes, competitiveness of enterprise, strategic objectives, reengineering of business processes
Реструктуризация инвестиционного портфеля ведется не только в направлении определения приоритетных направлений, объемов инвестиций, но и в формировании соответствующих структур, наиболее подходящих организационно для контроля конкретных инвестиционных потоков. Для создания конкретных инвестиционных подразделений необходимо взвесить не только объемы свободных денежных средств, использование которых возможно в инвестиционных целях, и их структура и наполнение в обозримой инвестиционной перспективе, но и возможность кредитного добора финансовых ресурсов для завершения необходимых программ в случае реализации пессимистического кризисного сценария по притокам.
Реструктуризация профильных активов холдинга. В текущей ежедневной работе не всегда принятие инвестиционных решений в профильные активы сопровождается полным и точным анализом необходимости, востребованности и эффективности. В условиях кризиса требуется большее внимание к роли конкретных структурных подразделений холдинга в совокупном финансовом результате. Кроме того, кризис может существенно повлиять на загрузку тех или иных дочерних компаний, а значит, отношения однозначно необходимо переводить в иную форму взаимодействия.
Руководство любого строительного холдинга может определить для себя некую конфигурацию инвестиционного профильного портфеля, который оно хотело бы видеть в результате антикризисной реструктуризации и в любом ином случае. Перераспределение нагрузки по возврату инвестиций и получению прибыли в кризисных условиях становится задачей обязательной и необходимой для выживания любой строительной корпорации. Сформированный в результате реструктуризации оптимизированный пакет корпоративных инвестиций позволит точнее увидеть пути реструктуризации бизнес-модели, поскольку ее придется подстроить под загрузку наиболее эффективных компаний и под обеспечение сохранности всего бизнеса в будущем.
Другим вариантом реструктуризации профильных активов является изменение типа холдинга в сущности. В частности, переход от стандартных вертикальных холдингов девелоперского типа или конгломерационных промышленно-строительных холдингов к гибкой модели ЕРС-холдинга может существенно облегчить выживание в условиях кризиса и принести свои дивиденды после его окончания, о чем будет сказано ниже.
Построение строительного ЕРС/М-холдинга осуществляется на основе процессного подхода и предполагает создание подразделений холдинга в соответствии с базовым инвестиционно-строительным процессом. Процессный подход предполагает такую конфигурацию комбинированного строительного холдинга, которая отвечает всем или нескольким этапам реализации инвестиционно-строительного процесса, в зависимости от миссии и целевых установок собственников холдинга. Объем компаний, конфигурация вертикальных и горизонтальных группировок зависят от места холдинга на рынке, от занимаемой ниши и вида выполняемых работ, но при этом сохраняется принцип наличия всех участников для выполнения всего комплекса работ от генподрядчика (ЕРС/ЕРСМ-подрядчика) до девелоперов всех видов.
Оптимизируя такой холдинг только на ЕРС/М-подряд можно сформулировать основные преимущества создания ЕРС/М-холдинга: аккумулирование прибыли и рост капитализации у главного носителя ЕРС/М-бренда; возможность развития и накопления ключевых компетенций в области реализации ЕРС/М-контрактов в головной компании, без необходимости обеспечивать полный функционал реализации в рамках одного юридического лица; возможность получения банковских гарантий, привлечения внешнего финансирования и иных инструментов, в т.ч. для реализации внешнеэкономических соглашений из единого финансового центра; возможность создания индивидуальных систем мотивации персонала в каждой компании ЕРС/М-холдинга, отвечающей за свой этап реализации инвестиционно-строительного проекта; возможность формирования единого перечня построенных объектов под общим брендом, что повышает конкурентоспособность холдинга в целом и каждой компании в индивидуальных контрактах и имеет другие явные плюсы; в определенной мере кризис даже может способствовать оптимизации бизнес-структуры строительного холдинга, например, в таких условиях выгоднее создать отдельные центры человеческих и технических ресурсов, выделив их в отдельные юридические лица и обязав работать на все предприятия и подразделения холдинга.
Реструктуризация бизнес-модели и портфеля рыночного присутствия. Реструктуризация профильных активов холдинга не должна сопровождаться только представленным выше механизмом - в ее основе должно быть четкое понимание изменений портфеля заказов и самой бизнес-модели холдинга. В условиях кризиса меняются не только объемы работ в уже заключенных контрактах, происходит и остановка финансирования по отдельным объектам строительства, сдвижка графиков строительства и финансирования в сторону продления и установки более поздних сроков окончания работ. Все это влияет на загрузку существующих подразделений холдинга и вполне может привести к временному отсутствию загрузки. В этих условиях корректировка бизнес-модели - наиболее полезная процедура, которая позволит перенести поток выручки с рисковых объемов работ на безусловно обеспеченные. Например, для некоторых холдингов логично перенести нагрузку на сервисные подразделения, для промышленно-строительных холдингов самое время заняться восстановительным ремонтом собственных производственных мощностей с привлечением собственной же рабочей силы строительных подразделений. Так же вероятно смещение бизнес-модели в сторону высвобождающихся рыночных ниш, которые могут возникнуть в результате кризисных деформаций. Часть строительных компаний так или иначе будет концентрироваться только на аффилированных контрактах, гарантирующих их существование и выживание, поэтому рисковые сектора в определенной мере будут привлекать новых исполнителей. Именно на таких открывающихся возможностях в условиях кризиса следует концентрироваться для будущего рывка в развитии .
Изменение портфеля рыночного присутствия отражается в перемещении от более рисковых и занятых ниш к новым перспективным рынкам, которые могли бы в условиях кризиса решить не только задачу сохранения компании, но и будущего расширения компетенций холдинга. Не хотелось бы в рамках настоящей статьи оценивать конкретные проекты, но очевидно, что в условиях резкого снижения объемов строительства жилой и офисной недвижимости может высвободиться большое число рабочих и инженерно-технического персонала. В этих условиях важно определить те направления, которые будут однозначно востребованы даже в условиях кризиса и финансирование которых не будет остановлено ни на минуту. Например, строительство спортивных объектов к Азиаде потребует серьезной консолидации трудовых и технических ресурсов, что однозначно позволяет наметить тенденции в географической реструктуризации рыночного портфеля. Кроме спортивных объектов есть еще несколько крупных объектов, где будут востребованы строительные ресурсы холдингов любого типа, и общестроительные подразделения и специализированные компании. Все эти объекты должны быть вовлечены в орбиту интересов любого строительного холдинга в кратчайшие сроки.
Вместе с тем следует учитывать и тот стратегический момент, что общая направленность на финансово обеспеченные рынки может привести к потере новых контрактов, которые в любом случае будут появляться по мере ослабления кризиса. В этом случае те строительные холдинги и компании, которые имеют серьезный финансовый ресурс выживания, скорее примут стратегию выжидания после, естественно, существенной оптимизации издержек и приостановки большинства инвестиционных программ. Понятно, что первым эффектом от кризиса станет перераспределение собственности, которое потребует определенное время для осмысления и корректировки инвестиционных планов у большинства Заказчиков. Как раз к этому моменту финансовые ресурсы достигнут вершины в валютной доходности и взоры инвесторов вновь устремятся на реальный рынок. Те строительные холдинги и компании, которые сохранят ресурс динамичности, смогут получить доступ к тем рынкам и объектам, которыми они в других условиях не стали бы заниматься даже теоретически.
Обстоятельный анализ этой темы позволяет сделать следующие выводы: стратегия реструктуризации является одним из важнейших элементов стратегии любого строительного холдинга, занимает по своему значению третье место после маркетинговой и финансовой стратегии; каждый строительный холдинг должен разрабатывать стратегию реструктуризации с первого дня своего существования и вносить коррективы по мере своего роста и перехода в новый период жизненного цикла холдинга; стратегия реструктуризации является базой для формирования инвестиционных решений руководства строительного холдинга и решений о дивестициях в рамках построения перспективных структур; разработка стратегии реструктуризации обязательно должна включать целевое позиционирование строительного холдинга по критериям, видам, субъектам и уровням реструктуризации, а также предполагать различные варианты направлений реструктуризации в зависимости от преобладающего риска; строительный холдинг должен разрабатывать и внедрять собственные критерии стратегии реструктуризации в зависимости от подотраслевой специализации строительного производства; наличие алгоритма рейтинговой оценки предприятий, входящих в структуру любого строительного холдинга, является обязательным условием при проведении реструктуризации, тем более в условиях кризиса; разрабатываемые программы реструктуризации строительного холдинга должны иметь механизмы быстрого и адекватного реагирования на непредвиденные изменения внешней среды.
Использованная литература. Зубарев А.А. Формирование эффективной инвестиционной политики в макро- и микроэкономических системах в условиях рыночных отношений. – СПб.: Изд-во СПбГУЭф, 1998. – С. 11 Бочаров В.В., «Инвестиции. Инвестиционный портфель. Источники финансирования. Выбор стратегии», С.-П., «Питер, 2003
Подобные документы
Сущность реструктуризации предприятий, методы и основные средства ее практической реализации. Проблемы и факторы успеха реструктуризации на современном этапе. Особенности реструктуризации предприятий в Республике Беларусь, ее нормативно-правовая база.
курсовая работа , добавлен 23.09.2010
Основные положения концепции реструктуризации. Законодательные процедуры реорганизации предприятий. Основные формы и методы государственного регулирования реструктуризации предприятий. Сущность нормативно-правовой базы, приятой в Российской Федерации.
контрольная работа , добавлен 23.02.2011
Рассмотрение основных проблем современного фондового рынка. Общая характеристика направлений реструктуризации компаний и предприятий. Описание основ комплексной программы санации. Изучение процедуры банкротства предприятия как формы реструктуризации.
реферат , добавлен 12.08.2015
Теоретические аспекты реструктуризации. Сущность, виды и формы реструктуризации. Анализ системы управления предприятия ООО "Улан-Удэнское пиво", стратегия усиления позиций на рынке с помощью реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга.
курсовая работа , добавлен 31.05.2009
Сущность и базовые принципы реструктуризации предприятия, ее функции, виды и требования. Характеристика принципов и критериев эффективности реструктуризации. Роль реструктуризации в антикризисном управлении, необходимость и направления ее проведения.
реферат , добавлен 09.03.2011
Понятие процесса реструктуризации, его объекты и техника проведения. Методы реструктуризации активов и обязательств предприятия. Оценка долгосрочных финансовых вложений как объектов реструктуризации. Специфика оценки непрофильного бизнеса в процессе.
контрольная работа , добавлен 02.03.2012
Понятие и назначение реструктуризации предприятия, основные этапы ее реализации и значение в деятельности. Основные риски при проведении реструктуризации и методика их предостережения. Критерии и факторы выбора варианта юридической реструктуризации.
контрольная работа , добавлен 11.04.2010
Понятие инвестиционного проекта и инвестиционная привлекательность Украины. Анализ текущего финансово - хозяйственного состояния предприятия "Древбумснабстрой", разработка и оценка эффективности проекта его реструктуризации, источники финансирования.
дипломная работа , добавлен 07.02.2010
Понятие и передпосылки реструктуризации: основные положения концепции, факторы успеха, формы проведения. Проект программы и бизнес-план реструктуризации предприятия, принципиальная схема реинжиниринга и управления проектом, его целесообразность.
учебное пособие , добавлен 21.12.2009
Рассмотрение проблем, с которыми сталкиваются предприятия при проведении реструктуризации на примере ЗАО "БИЗ". Анализ финансовой состоятельности предприятия по показателям баланса, ликвидности, обеспеченности ресурсами. Проекты реструктуризации.
Стратегия реструктуризации предприятия
В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:
Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.
Пример 4: рассмотрим проведение реструктуризации системы управления на примере компании Snell & Wilcox, которая занимается проектированием и монтажом телевизионных аппаратных и вещательных студий.
Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.
Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новая организационная структура будет более конкурентоспособной.
На основе данных анализа отдела маркетинга предприятие будет иметь возможность реально оценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов, потребности покупателей, а также возможные перспективы развития. Все это будет способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.
Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.
Рассмотрим отделы предприятия и распределение функций между ними после реструктуризации.
Направления деятельности - производство и реализация пива.
Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям). Функции менеджмента - структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал (подбор и управление персоналом).
Перечень структурных звеньев - генеральный директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.
Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:
Генеральный директор
Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом);
Отдел сбыта
Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);
Производственный отдел
Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);
Отдел снабжения
Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);
Бухгалтерия
Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия);
Отдел маркетинга
Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых исследований).
