Основными элементами системы управления профессионального развития являются. Основные элементы системы управления персоналом. Функции руководящих должностей, из которых состоит система организационного управления персоналом

Управление персоналом - это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей организации.

Управление персоналом - разработка и реализация решений по состоянию и развитию персонала. В связи с проводимыми экономическими реформами в России произошло резкое оживление всей системы управления персоналом на предприятиях любой формы собственности. Служба маркетинга как важнейшее звено предприятия нуждается в совершенствовании и развитии механизма управления персоналом. Современный маркетолог должен знать теоретические основы управления персоналом, базирующиеся на законах и категориях рыночной экономики, и успешно применять их в практической деятельности.

При этом деятельность по управлению персоналом службы маркетинга следует рассматривать как деятельность по обеспечению функционирования системы маркетинга наряду с организацией маркетинга, контроллингом, мониторингом, аудитом. Далее следует отметить, что управление персоналом службы маркетинга имеет много общего с управлением персонала на предприятии в целом.

Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Основными признаками персонала являются :

• наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, оформляемые трудовым договором;
• обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;
• целевая направленность деятельности персонала, т.е. создание условий работнику для достижения целей предприятия.

Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал предприятия в целом, управление персоналом выполняет следующие функции:

• интегрируется в общую систему управления предприятием, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;
• включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановке и подготовке кадров, прогнозированию содержания работ и др.;
• предполагает тщательный учет качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценку их деятельности;
• централизует управление трудом в руках одного из руководителей предприятия, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии: комплексность, оперативность, научность, специализация, ритмичность и т.д.

Методы управления персоналом подразделяются на три группы:

• административные (формирование структуры управления персоналом, подбор и отбор персонала и др.);
• экономические (материальное стимулирование и установление материальных дотаций, установление экономических норм и нормативов и др.);
• социально-психологические (социально-психологический анализ работников коллектива, моральное стимулирование персонала и др.).

При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности.

К основным элементам системы управления персоналом относятся :
1) кадровая политика предприятия как система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив;
2) кадровое планирование работников как решение задачи определения потребностей предприятия в персонале необходимой численности и качества;
3) подбор и отбор персонала как процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких этапов:

• поиск кандидатов к занятию вакантных мест;
• детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии;
• проведение отбора;
• прием на работу;

4) адаптация новых работников как ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, охраной труда, техникой безопасности и т.д. По направленности адаптация бывает профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая;
5) профессиональная подготовка и развитие персонала, включая несколько видов профессиональной подготовки и развития персонала на предприятии:

• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
• на рабочем месте;
• самообразование;

6) оценка работников в форме традиционной аттестации. Целью аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотрение потенциальных возможностей персонала;
7) управление поведением персонала, понимая, что поведение персонала - это форма взаимодействия отдельного человека с окружающей производственной средой. Важный элемент управления поведением работников - умение управлять конфликтами на предприятии;
8) кадровое делопроизводство в виде целого ряда работ, объединяемых понятием делопроизводство.

Управление персоналом обеспечивает единое и комплексное воздействие на персонал организации и тем самым:

• – интегрируется в общую систему управления организацией, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;
• – включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации подбора и отбора персонала; расстановки и подготовки кадров, прогнозирования содержания работ и др.;
• – предполагает тщательный учет качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценку их деятельности;
• – централизует управление персоналом в руках одного из руководителей организации, а также содействует осуществлению мер по совершенствованию механизма кадровой работы.

Системный подход к управлению персоналом означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных элементов. Это позволяет рассматривать систему управления персоналом как комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем), объединенных общей целью, раскрыть его интегративные свойства, внутренние и внешние связи, а также исследовать и совершенствовать свойства и отношения в ней.

Для построения комплексной системы управления персоналом и ее адаптации к внутренней среде организации важно сформировать адекватные нормы, ценностные ориентации ее персонала, идеологию, корпоративную культуру, изменить стили руководства и принципы мотивации. Кроме того, при системном управлении важен учет начальных условий, т.е. исходного состояния дел в организации. Это означает, что следует учитывать как негативный опыт, так и то позитивное, что уже было достигнуто в организации.

Основные элементы системы управления персоналом представлены на рис. 3.2.

Содержание элементов системы управления персоналом

Рассмотрим содержание элементов системы управления персоналом организации, представленное на рис. 3.2.

Социально-трудовые отношения персонала организации – это объективно существующие взаимозависимость и взаимодействие субъектов этих отношений в процессе груда, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни. Субъектами социально-трудовых отношений, как уже отмечалось, могут быть работник, группа работников, работодатель (работодатели) и отдельное государство.

Формирование социально-трудовых отношений зависит от основных социально-трудовых характеристик (основных правовых рамок, общеэкономических условий, структуры и развития внешнего рынка труда, социокультурной среды и др.); стратегии развития организации; кадровой политики организации (планирование и привлечение персонала, оценки работы, квалификационного роста, оплаты труда, мотивации, социальных льгот и др.); трудового поведения (установок, групповых и индивидуальных норм поведения, конфликтности). Основным показателем социально-трудовых отношений является качество трудовой жизни.

Под кадровой политикой организации понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

• – определение квалификационных требований к персоналу в рамках общей концепции развития организации;
• – формирование новых кадровых структур;
• – разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;
• – формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
• – определение механизмов привлечения, использования и освобождения персонала;
• – развитие социально-трудовых отношений;
• – обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;
• – улучшение социально-психологического климата в коллективе фирмы и т.п.

Рис. 3.2.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним факторам относятся структура и цели организации, территориальное размещение, финансовое состояние, внутрикорпоративная культура, морально-психологический климат. Внешними факторами являются трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом, перспективы развития рынка труда.

Кадровая политика оформляется документально, что дает возможность выразить взгляды руководства организации на совершенствование системы управления персоналом. Реализация кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, административных, экономических, социальных и других мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов.

Кадровое планирование решает задачи обеспечения организации персоналом необходимой численности и качества. Кадровое планирование определяет, сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Набор (подбор и отбор) персонала и его адаптация состоит из нескольких стадий, которые представлены на рис. 3.3.

Требования, которые предъявляются к кандидату на вакантную должность, отражаются в должностной инструкции. Должностная инструкция – э го документ, в котором описываются основные требования, функции, ответственность и права сотрудника, занимающего данную должность. Определив требования к кандидату, можно приступить к следующему этапу – подбору.

Рис. 3.3.

Для привлечения кандидатов используют как внутренние, так и внешние источники. Внешние источники:

• – подбор с помощью сотрудников;
• – самопроявившиеся кандидаты;
• – объявления в средствах массовой информации;
• – выезд в различные учебные заведения;
• – заявки в государственные службы занятости;
• – заявки в частные агентства но подбору персонала;
• – Интернет.

Внутренние источники – это перемещение персонала внутри организации. Практика показывает, что нет оптимального источника подбора персонала, поэтому для привлечения персонала следует использовать набор приемов в зависимости от конкретной задачи.

Этап отбора кандидатов предполагает:

• – первичное знакомство с претендентами (собеседование);
• – сбор и обработку информации;
• – оценку качеств и составление определенного мнения;
• – тестирование;
• – сопоставление фактических качеств кандидатов и требований к должности;
• – профориентационная работа (по необходимости);
• – собеседование кандидата с предполагаемым линейным руководителем;
• – сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее отвечающего требованиям к вакантной должности;
• – заключение с ним трудового договора и назначение приказом.

Адаптация работника – процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности и к социальной среде. По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности – профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую, а также адаптацию работы к человеку.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений. Психофизиологическая адаптация – это приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха, к характеристикам условий труда. Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам. Адаптация работы к человеку предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, распределение трудовых функций, исходя из личных особенностей работника.

Управление высвобождением выделяется в системе управления персоналом в самостоятельный вид кадровой работы, заключающийся в соблюдении правовых норм при увольнении персонала. Цель этой работы заключается в достойном расставании с увольняемыми сотрудниками.

Управление мотивацией и стимулированием труда позволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического профессионального роста и повышения лояльности персонала к своей организации.

Обучение и развитие персонала представляет собой процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются различные виды обучения.

Существует несколько видов обучения:

• – без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
• – с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
• – через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
• – самообразование без аттестации;
• – корпоративное обучение.

Деловая карьера – это субъективно осознанные собственные представления человека о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения своей трудовой деятельностью. Это поступательное продвижение но служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутри- организационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера может реализоваться в следующих направлениях:

• – вертикальная – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
• – горизонтальная – перемещение в другую функциональную область деятельности;
• – центростремительная – продвижение к руководству организации.

Планированием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана, а чаще всего с помощью управления персоналом организации. Данной функции управления персоналом уделяется очень мало внимания в российских организациях.

Кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала фирмы, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия должностей более высокой квалификации. Формирование резерва кадров осуществляется на основе их профессионального отбора, результатов аттестации персонала, изучения личных дел сотрудников, планов карьеры работников.

Различают резерв на выдвижение и резерв руководителей. Резерв на выдвижение – группа работников коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Резерв руководителей – группа сотрудников фирмы, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Важную роль в системе управления персоналом играет корпоративная культура. Невозможно добиться слаженной работы коллектива, если у отдельных сотрудников разное понимание целей и ценностей организации.

Корпоративная культура – это набор наиболее важных положений, принимаемых членами фирмы и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий. Создает корпоративную культуру, как правило, формальный лидер (руководитель фирмы), но ее выразителем в любом случае является весь персонал организации. Организаторами работы по формированию и развитию корпоративной культуры обычно становятся специалисты по управлению персоналом совместно со службой по связям с общественностью.

Корпоративная культура отличается разнообразием: сколько функционирует организаций, столько существует корпоративных культур. Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения более формальный. В торговой сфере она разнообразна, самобытна, допускается больше вариаций в поведении, общении, стиль более демократичен.

Только при условии принятия каждым сотрудником организации Положения о корпоративной культуре оно будет реально исполняться.

Связи с общественностью в управлении персоналом – это использование коммуникационных возможностей для мотивации и повышения уровня лояльности своего персонала. Создание позитивного имиджа организации в глазах персонала влияет на ее имидж во внешнем мире посредством отношений со СМИ; созданием внутрикорпоративных изданий; организацией и проведением различных мероприятий (конференции, круглые столы, выступления руководителей, конкурсы и др.).

Оценка результатов деятельности персонала – это система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия. Традиционно в организациях под оценкой персонала понимается аттестация работников. Оценка – более широкое понятие, чем аттестация персонала. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно в зависимости от конкретных потребностей организации. При оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление "сотрудник – стандарт работы". Сравнивать можно только то, насколько один работник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Цели оценки могут быть разными: оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результат труда, кадрового резерва, потенциала сотрудников и др.

Перед организацией может встать вопрос о выборе метода оценки. Он зависит от соответствия его бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации.

В системе оценки одной организации могут сочетаться несколько методов. Например, для рабочих – аттестация; инженерно-технических работников – управление результативностью; менеджеров – метод "360 градусов".

Традиционным методом оценки персонала в российских организациях является аттестация. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Она аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Каждая организация должна иметь свое Положение об аттестации персонала, утвержденное в установленном порядке. В нем должна быть расписана процедура и порядок ее проведения.

В 1990-е гг. на отечественном рынке стали появляться крупные западные фирмы. Они принесли новые корпоративные стандарты управления, а вместе с ними и новые для наших организаций методы оценки персонала, такие как:

• – управление по целям;
• – управление результативностью – метод "360 градусов"; ассессмент-центр.

Оценка эффективности качества управления персоналом – это анализ сложившейся системы управления персоналом организации. Он проводится но следующим направлениям.

• 1. Оценка кадровой политики.
• 2. Оценка качества основных документов, регламентирующих работу управления персонала и работников.
• 3. Оценка основных элементов корпоративной культуры организации.
• 4. Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом.

Аудит управления персоналом имеет своей целью проведение оценки и заключение соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявление имеющихся проблем и пути их решения. Для проведения аудита управления персоналом рекомендуется приглашать стороннего специалиста.

При проведении аудита управления персоналом анализируют показатели, характеризующие деятельность службы по всем направлениям, такие как затраты на подбор в расчете на одного принятого работника; затраты на обучение в расчете на одного работника, прошедшего обучение; время заполнения одной вакансии; коэффициент текучести кадров; коэффициент квалифицированности персонала; рентабельность персонала и т.д. По итогам аудиторской проверки готовится письменный отчет, который обсуждается на заседании руководства организации.

Кадровое делопроизводство – это полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Основными функциями кадрового делопроизводства являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым функциям; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной фирмы, копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Важнейшим фактором является нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом. Оно состоит в разработке и применении кадровых документов. Наиболее важные из них: Правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, Положение о подразделении, должностная инструкция, трудовой договор, личная карточка, трудовая книжка и др.

2. Элементы системы управления персоналом

Цель кадрового планирования – обеспечить организацию нужным количеством людей нужного профиля и в нужное время.

Кадровое планирование – неотъемлемая часть стратегического инновационного планирования. Это особенно важно в связи с высокой стоимостью инноваций и высоким риском, с повышенными требованиями к качеству специалистов. Особенностью кадрового планирования в этом случае является то, что на первых фазах инновационного процесса отсутствует достаточно полная информация, позволяющая определить все должности. В этом случае определяется профессиональный профиль нужных специалистов с описанием требуемого образования и опыта, на основании такого описания составляются должностные инструкции в первом приближении.

Здесь могут применяться методы аналогии, когда сравниваются различные фирмы сходного профиля, исследуя и анализируя инновационную деятельность которых можно определить и ориентировочный состав специалистов и взаимосвязь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью инновационной деятельности фирмы. В процессе диффузии инновации методы аналогии наиболее часто используются фирмами, относящимся к «раннему большинству» и «отстающим», которые ориентируются на фирмы- «пионеры» (ранние реципиенты).

Для фирм, работающих в условиях постоянных изменений, развития, инновационной деятельности, роль кадрового планирования приобретает наибольшее значение. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование кадрового развития)?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

С точки зрения системного подхода главной составляющей организации является система человеческих ресурсов. Прочие составляющие организации – информационные, материальные, технологические будут неэффективными, в случае если человеческая система не отвечает критериям, требованиям, задачам инновационного процесса.

При укомплектовании людьми нового направления производственной деятельности предприятия возможны два источника кадровых ресурсов – внешняя и внутренняя среда.

С точки зрения меньшего сопротивления со стороны коллектива организации изменениям, неизбежным при проведении инноваций, целесообразно наилучшим образом использовать внутренние кадровые резервы. При этом необходимо ответить на вопросы:

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?

Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ?

Для своевременного и эффективного решения данных вопросов менеджер по кадрам создает систему кадровой работы по развитию и использованию внутренних кадров (РИВК), являющуюся частью системы кадрового менеджмента.

Система РИВК состоит из основных подсистем: резерв на выдвижение – подбор и подготовка резерва квалифицированных научных, инженерных, рабочих кадров на выдвижение; ротация кадров – перемещение сотрудников по горизонтали организации из одного функционального подразделения в другое со сменой специальности; наставничество – привлечение опытных и высококвалифицированных сотрудников для профессионального обучения молодежи; обучение – организация непрерывного обучения или повышения квалификации с отрывом или без отрыва от производства.

Зарубежные менеджеры полагают, что непрерывное образование и развитие руководителей и их сотрудников определяют величину экономического роста фирмы. Разработкой прикладных задач непрерывного обучения кадров менеджеров занят ряд исследователей.

Обучение по смежным профессиям, переобучение и переориентация работников являются нормальным явлением для инновационной деятельности, прежде всего в связи с постоянным изменением техники и технологии производства. Для разработчиков важно знание смежных профессий, поскольку многие инновации делаются на «стыке» различных научных отраслей.

Основной формой подготовки научно-педагогических и научных кадров являются аспирантура и докторантура. Аспирантура – форма подготовки кандидатов наук в системе послевузовского профессионального образования. Она открывается в учреждениях высшего профессионального образования, имеющих государственную аккредитацию, и научных организациях, имеющих государственную лицензию на право ведения образовательной деятельности. Срок обучения в очной аспирантуре не должен превышать трех лет, а в заочной аспирантуре – четырех лет.

Докторантура – одна из форм подготовки научно-педагогических и научных кадров вышей квалификации – докторов наук. Подготовка докторантов ведется в очной форме и ее срок не должен превышать трех лет.

Стажировка – повышение квалификации или обучение новой профессии путем практической работы в другом подразделении организации или на стороне.

Аттестация – комплексная оценка квалификации, уровня знаний, деловых, профессиональных, личностных качеств, выявление способностей сотрудника. При аттестации работников учитываются эффективность и качество их труда, личный вклад в развитие науки и техники – патенты, заявки, публикации, участие в научных семинарах и конференциях, и т.д.

Конкурсы – организация показательных профессиональных соревнований среди сотрудников с целью стимулирования повышения квалификации, выявления лучших показателей работы как критериев самооценки сотрудников, оценки сотрудников при аттестациях, оценки качественного уровня данной деятельности в организации по сравнению с другими организациями.

Однако не во всех случаях удается подобрать на планируемые в инновационном процессе должности людей из внутренней среды. Тогда необходимо создать систему привлечения работников со стороны (ПОРС), которая укрупненно включает этапы:

Определение источников внешних источников рабочей силы;

Разработка систем заказа и связи (публикация объявлений в средствах массовой информации, заключение контрактов с ВУЗами, организация работы студентов во время практики, установление договоров с консультационными и рекрутинговыми компаниями).

Третьей важной системой кадрового менеджмента является система отбора кадров, которая включает мероприятия:

Собеседование, как наиболее широко применяемый метод. Однако существуют проблемы психологических "шумов", которые снижают эффективность собеседований как метода отбора кадров;

Испытания, показывающие на сколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу;

Тестирование как разновидность испытаний, производящее оценку психологических характеристик человека: уровень интеллекта, тип темперамента, тип мышления, какие-то частные характеристики – агрессивность, энергичность и т. д.;

Аналитический метод как заключительный, основанный на анализе информации, полученной из резюме, анкет, рекомендательных писем, собеседования, испытаний и т. д.;

Определение критериев отбора. Данная процедура логически связана с предыдущей и выполняется параллельно ей. При этом очень важно соблюсти баланс между психологической оценкой и оценкой профессиональных свойств. Менеджеры по кадрам, обычно профессиональные психологи, зачастую преувеличивают значение психологической оценки перед профессиональной;

Планирование проведения процедур отбора, определение состава комиссии, места, времени.

В инновационной деятельности гораздо более важно, чем в какой- либо другой, сформировать команду, способную совместно решать сложные творческие задачи.

Прежде всего, здесь необходимо наличие катализатора – человека или группы людей, инициализирующих и стимулирующих творческий процесс. Наиболее эффективными катализаторами являются предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по инновациям.

Затем необходим когнитариат – группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.

Ядром когнитариата являются творческие личности – прометеи, генераторы, которые способны вырабатывать качественно новые идеи. Исследования проведенные в российских научных учреждениях показывают, что только 3% являются генераторами идей, активными эрудитами – 10%, ремесленниками – 87%.

Талантливые люди выделяются и особенностями личности – независимостью в суждениях, чувством юмора, неподчинению власти, нестандартностью мышления, увлеченностью одним в ущерб другому, любовью к развлечениям для выхода «иррациональных» импульсов.

Также в команду должны входить люди не только инициирующие творческий процесс, но продолжающие и обеспечивающие его: помощник; координатор; модератор (оппонент, критик); контролер; шлифовщик; исполнитель.

Так в инновационной команде должны выполняться функции:

Инициация и стимулирование инновационного процесса – катализатор;

Рождение новых идей – генератор, его разновидность изобретатель;

Развитие, оформление, доведение новых идей до степени интеллектуального продукта – шлифовщики и исполнители, выполняющие работы по сбору необходимых знаний, анализу, синтезу, проектированию;

Критику и контроль идей и интеллектуального продукта – модераторы, контролеры;

Связь с горизонтальными подразделениями организации и с внешней средой – координаторы;

Обеспечение внутренней и внешней поддержки – помощники (аниматоры), координаторы.

Если рассматривать отдельно научную деятельность, то, как показывает практика, наличие сильного ученого, являющегося хорошим генератором идей или хорошим катализатором, приводит к концентрации вокруг него научных коллективов. В противном случае, в научных учреждениях обычно наблюдается автономия отдельных ученых и групп. Руководитель при этом выполняет роль координатора.

Наибольший эффект достигается если талантливый ученый имеет профессионального помощника – опытного и инициативного менеджера, берущего на себя административную работу. При этом по отношению к научным работникам рекомендуется применение демократичного или даже либерального стиля управления с сочетанием индивидуального подхода. Как показывают исследования, 15-20 % ученых не могут работать в условиях строгой регламентации.

Члены высшего управления имеют определенный опыт в области производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа работы в некоторых других областях - финансах, НИОКР, управлении персоналом и т.п. Менее инновационные организации технологического профиля обычно имеют более однородный состав высшего управления. Для них является типичным, когда высший уровень управления компании в целом и...

Конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией работника, регулирования групповых и межличностных отношений и т.д. в быстроменяющейся инновационной системе. Управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей: Ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы; Особые требования к психологическим характеристикам работников; Высокая...

фику управления персоналом в организации; - проанализировать особенности системы управления персоналом в инновационной организации; - описать основные подходы к мотивации персонала как эффективного метода управления в инновационной организации. 1. Сущность управления персоналом в организации Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший...

Их вклад в экономический рост в качестве экономического ресурса и фактора производства. Цель работы заключается в том, чтобы в комплексном системном анализе рассмотреть эффективность управления персоналом в организации (на примере АО «Usko - International»). Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач: - рассмотреть вопросы кадровой политики в организации; ...

Какие элементы системы управления персоналом считаются основными? Узнайте, как правильно разработать систему управления, чтобы обеспечить устойчивое развитие и экономическую стабильность компании.

Из статьи вы узнаете:

Какие элементы системы управления персоналом лежат в основе эффективной деятельности компании

Элементы системы управления персоналом разрабатываются с учетом специфики деятельности компании. Управленцы учитывают, что в процессе функционирования организация сталкивается с необходимостью решать типовые и частные вопросы. Изменение в сфере рыночных отношений, экономики требует оперативной замены и совершенствования действующих систем управления. Разработка элементов подсистем позволяет эффективно справляться с поставленными текущими и стратегическими задачами, не меняя все элементы взаимосвязанной системы.

Основные элементы системы управления персоналом основаны на следующих последовательных действиях:

Введение

Происходящие в России трансформационные процессы не могли не затронуть сферу труда. От современных предпринимателей требуется находить и использовать новые формы, приёмы, методы и рычаги управления хозяйственной деятельностью, в том числе деятельностью по управлению главной производительной силой - работниками. Управление - это организующий фактор процесса несамостоятельного труда, оно систематизирует применение живого труда, выстраивая работника и работодателя в такие отношения, в которых работник является объектом воздействия, а работодатель субъектом.

Новые собственники строят управленческие отношения с наёмными работниками, исходя из своих представлений о власти, о формах и способах воздействия на персонал, что порождает в трудовых отношениях проблемы, требующие серьёзного изучения.

Эффективное функционирование системы управления персоналом организации невозможно без должного кадрового и документационного обеспечения. В силу этого возникает противоречие между необходимостью для организаций (в том числе и торговых) эффективной системы кадрового и документационного обеспечения кадровых процессов, а с другой, отсутствие эффективных инструментов для внедрения элементов кадрового обеспечения системы управления персоналом.

Объект исследования: кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

Предмет исследования: кадровое документационное обеспечение системы управления персоналом ООО «Джинсоман».

Цель работы: на основе проведенного анализа разработать предложения по совершенствованию кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Рассмотреть теоретические аспекты кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом

Проанализировать кадровое документационное обеспечение системы управления персоналом ООО «Джинсоман»

Разработать проект по совершенствование кадрового документационного обеспечения системы управления персоналом.

Проблеме управления персоналом посвящены работы множества авторов. К ним можно отнести работы А.Я, Кибанова, В.М. Маслова, Батяев А.А., А.П. Егоршин, В.В. Кафидов, Л.Р. Котова, М.И. Магура, В.А. Спивака, В.М. Маслова, Л.М. Королев и др.

Зеленков М.Ю. в данных работах освящены общие вопросы кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом. Ряд публикаций в периодических изданиях посвящен вопросам кадровой документации, что является важным моментом как в управлении персоналом (при принятии решений), так и для отчетности перед надзорными органами, можно выделить статьи А. Подвезко, А.И. Сувернева, В.П. Ющин, В. Авдеев, К. Фокин, О.А. Рогова и др.

Вопросам кадрового обеспечения системы управления персоналом посвящены публикации Аскарова В.В. Г. Ускова, Л. Папкова, В. Половинко, Ю.Ю. Лысенко и др.

Однако проблема кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом остается открытой для предприятий и организаций.

Теоретические аспекты кадрового документационного обеспечения системы управления персоналом

Понятие и основные элементы системы управления персоналом

В целях рассмотрения понятия и основных элементов системы управления персоналом, необходимо определить такие понятия как «персонал», «управление персоналом», «система управления персоналом»

Система управления персоналом – это часть системы управления трудовыми ресурсами .

Под трудовыми ресурсами понимают часть населения, обладающую необходимыми физическими и интеллектуальными качествами, способностями и знаниями для работы в какой-либо сфере приложения труда.

Трудовые ресурсы представляют трудоспособное население в трудоспособном возрасте, занятое в различных сферах общественно полезного труда и на учёбе с отрывом от производства, в том числе мужчины в возрасте 16-59 лет и женщины в возрасте 16-54 лет, за исключением неработающих инвалидов труда и войны I и II групп и лиц, получающих пенсии по старости на льготных условиях (мужчины в возрасте 50-59 лет и женщины в возрасте 50-54 лет) .

В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал – это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал) .

Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда .

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами .

Управление персоналом заключатся :

В формировании системы управления персоналом;

В планировании кадровой работы;

В проведении маркетинга персонала;

В определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

По Кибанову А.Я «Управление персоналом – это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации» .

Помимо этого, по Кибанову А.Я., управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала .

По мнению Короткова В.А. «управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом».

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Авторы – Журавлев П.В., Одегов Ю.Г. и др. выделяют следующие аспекты управления персоналом :

1) технико-технологический аспект, который отражает уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.;

2) организационно-экономический аспект касается вопросов, связанных с планированием численности, составом работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.п.;

3) правовой аспект, который включает вопросы соблюдения действующего законодательства в работе с персоналом;

4) социально-психологический аспект, отражающий вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

5) педагогический аспект, связанный с решением вопросов по воспитанию персонала и наставничеству.

С позиций управленческого подхода научные знания об управлении персоналом представляют собой часть знаний об управлении организацией как хозяйствующим субъектом, следовательно, управление персоналом можно рассматривать как одну из функциональных подсистем менеджмента. Но поскольку в рамках данной подсистемы складывается свой предмет управленческого воздействия, свои специфические принципы, функции, методы, процедуры и т.д., то управление персоналом как объект исследования представляет собой самостоятельную систему. Ее выделение в качестве самостоятельного компонента системы менеджмента стало актуально в последние 50 лет практики управления.

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя субъект управления и объект управления.

Система управления персоналом (система управления персоналом) складывается объективно, поскольку персонал является неотъемлемым ресурсом любой организации. В отношении этого объекта управления выполняются направленные действия, которые определяются хозяйственной ситуацией. До тех пор пока организация имеет резервы других ресурсов, используемых для достижения ее целей, системе управления персоналом уделяется мало внимания, но, как только возникают проблемы, назревает кризис менеджмента, субъекты пересматривают свое отношение к ней.

Для данного исследования под системой управления персоналом предлагается понимать комплекс компонентов (цели управления персоналом, принципы, функции, методы, технологии управления персоналом, объекты, субъекты, ресурсное обеспечение и др.) по координации человеческой деятельности, направленных на повышение эффективности работы организации и достижение ее целей .

Цель системы управления персоналом состоит в расширенном воспроизводстве трудового потенциала организации. Все специальные функции рассматриваемой системы направлены на привлечение, использование, развитие и сохранение персонала, являющегося носителем совокупных способностей и свойств работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, т.е. носителем трудового потенциала.

Можно отметить изменения, связанные с ее влиянием на состояние системы менеджмента организации:

Во-первых, организация специальных функций управления персоналом и объединение их под единым руководством позволили быстрее циркулировать специализированной информации о персонале, что позволяет субъектам управления своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, принимать объективные и результативные управленческие решения.

Во-вторых, выделение и обобщение ресурсов на управление персоналом, которые ранее распределялись по направлениям в зависимости от актуализации отдельных производственных или социально-экономических вопросов (например, изменение системы оплаты труда, соблюдение требований охраны труда и техники безопасности), позволяют продумать тактические и стратегические аспекты бюджетирования мероприятий по управлению персоналом. Это делается с учетом системных связей и степени влияния одних функций на другие и позволяет устранить борьбу субъектов управления персоналом за ресурсы.

В-третьих, системное управление ведет к появлению кооперационных связей между субъектами управления разных иерархических уровней, способствующих «самоусилению» системы управления персоналом.

В-четвертых, для обеспечения системного управления персоналом в организациях формируются единые службы управления персоналом, что ведет к специализации данного подразделения, установлению связей согласования с подразделениями, представляющими интересы других подсистем менеджмента.

В-пятых, создание системы управления персоналом позволило включить работников и активизировать их участие в управлении такими функциями, как развитие персонала, управление карьерным продвижением, стимулирование труда, адаптация и др. Они не только выступают как объект, на который направлено воздействие, но и как субъект, заинтересованный в своем положении в организации, в перспективах ее развития. Работники, их группы получили возможность участия в распределении ресурсов организации на мероприятия по управлению персоналом, а также в удовлетворении своих разумных интересов в развитии, совершенствовании организации труда, обогащении его содержания и других социально-трудовых потребностей.

В-шестых, создание и функционирование системы управления персоналом приводят к тому, что специализированные субъекты начинают вести исследование результативности управления этой системой, причем учет возможен не только внутренних резервов ее развития, но внешних по отношению к организации условий.

В-седьмых, системное управление персоналом позволяет создавать специфические продукты (методы, технологии, механизмы), которые можно передавать в другие организации в виде передового опыта, инновационных разработок.

В-восьмых, система управления персоналом способна к саморазвитию на основе обобщения опыта работы с персоналом организации, к выработке новых знаний в виде методов, технологий, концепций, которые в дальнейшем можно применить при возникновении сходных ситуаций или новых идей о перспективах в развитии управления персоналом.

Таким образом, формирование системы управления персоналом в менеджменте организации дает дополнительный эффект, который проявляется в повышении производительности и результативности труда работников, в увеличении способностей организации к использованию инноваций в управлении персоналом, в достижении эффективности работы системы, ее включении в систему менеджмента организации на условиях сотрудничества с другими подсистемами.

Это еще раз доказывает, что рассматриваемая система является составной частью системы менеджмента и оказывает существенное влияние на успешность деятельности организации. Поэтому выполнение основных функций управления (планирования, организации, координации, контроля) в отношении данной системы является логическим условием ее направленного функционирования и развития.

Место системы управления персоналом в структуре менеджмента организации определяется особенностями объекта управления - персоналом, и с позиций управленческого подхода управление персоналом представляет собой одно из функциональных направлений менеджмента (рис. 1.1). В зависимости от того, какое место отводится системе управления персоналом в деятельности организации, зависит философия ее включения во внутрифирменные процессы . Если она рассматривается как второстепенная подсистема, то ей предписывается роль обслуживания других организационных подсистем с точки зрения своевременного обеспечения процессов необходимым персоналом в нужное время и в необходимом количестве.

Рисунок 1.1 - Место системы управления персоналом в системе менеджмента организации

Если система рассматривается как активная составляющая менеджмента организации, то предполагается ее приоритетное развитие, определяющее будущее состояние и успешность организации в целом.

Развивая идеи Половинко В.С и проведя исследование системы управления персоналом на уровне объективно протекающих в организации процессов, можно уточнить ее роль в функционировании и развитии системы менеджмента организации. Прежде всего, следует согласиться с мнением многих исследователей (Слезингера Г.Э., Дятлова С.А., Капустина Е.И., Комиссаровой Т.А., Магуры М.И., Маслова Е.В., Маусова Н.К., Янга С. и др.) об изменении роли системы управления персоналом в системе менеджмента организации за последние полвека, о повышении ее значимости и силы влиянии на успешность деятельности организаций. Так, например, С. Янг считает, что «система управления организацией представляет собой совокупность групп взаимодействующих людей по функциональным направлениям ее деятельности» . Роль этих групп заключается в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых выполняются решения (выходы), увеличивающие доход (результат) деятельности всей организации или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации. Из сказанного следует, что любые целенаправленные процессы в управляющей и управляемой подсистемах менеджмента выполняются людьми - работниками организации, поскольку только они при высоком уровне компетенций могут принимать окончательные решения об использовании ресурсов, выполнении работ и давать оценку полученным результатам.

Развитие управления персоналом в практике западных компаний (Scandia, Shell, General Electric, Pioneer Petroleum и др.) достигло более значимых результатов. Об этом можно судить по социально-экономическим показателям их деятельности и активному использованию в практике работы положений таких научных теорий, как «управление человеческим капиталом», «управление знаниями», которые можно считать «надстройкой» к классическому системному управлению персоналом. Российские организации смогут перейти к реализации более сложных и современных концепций управления персоналом в своей деятельности только при условии формирования устойчивого базиса, которым, на взгляд автора, является система управления персоналом. Ее осмысленное создание и развитие позволит учесть объективные тенденции в деятельности по управлению работниками организации, оказывать на них воздействие в условиях развивающегося рыночного хозяйства.

Важно уточнить некоторые особенности управления системой управления персоналом. Следует отметить, что понимание потребности в управлении данным объектом возникает у субъектов управления не сразу. Часто при создании организации и разворачивании бизнеса персонал включается в работу достаточно активно, и если обстоятельства функционирования организации благоприятные, то управление персоналом строится на основе отдельных корректирующих решений в данной подсистеме менеджмента. Сама система формируется хаотично на основе принципов самоуправления и саморазвития. Но как только организация начинает испытывать трудности функционирования и развития, наблюдается кризис управления, у субъектов возникает потребность воздействия на данный компонент организации. Это воздействие становится осознанным, поэтому можно говорить о неосознанном и осознанном управлении персоналом. Неосознанное управление персоналом характеризуется такими состояниями, как бессистемное принятие решений в отношении персонала организации и переход к направленному системному управлению (научно формируемая система). Системное управление персоналом определяется состояниями развития и реорганизации системы. Дадим краткую характеристику состояний развития системы управления персоналом (табл. 1), поскольку в дальнейшем при изложении концептуальных основ контроллинга системы управления персоналом важно учесть возможности его реализации по отношению к рассматриваемой системе.

Таблица 1.1 - Этапы развития системы управления персоналом

Представляется целесообразным дополнить понимание эволюционных аспектов развития системы управления персоналом исследованием ее базовых динамических состояний, которыми определяются возможные направления развития - прогресс, изогресс и регресс. По мнению В.И. Разумова, базовыми состояниями объекта являются низкодифференцированное, конкурентное состояние, рост и упадок . Смена состояний определяет направления развития системы.

В основе любого процесса развития лежит «нулевое» состояние, которому соответствует низкодифференцированное проявление характеристик и процессов в объекте исследования. Для системы управления персоналом такое состояние описывается как начальный уровень развития системы, при этом наблюдается:

Отсутствие четких целей управления;

Недостаток ресурсов на формирование содержательных функций управления персоналом (таких как организация труда, оценка персонала, мотивация и стимулирование труда, планирование, подбор и адаптация персонала, развитие и трудовые перемещения, сплочение коллектива и высвобождение);

Отсутствие единого центра, координирующего развитие системы.

Из этого состояния система может двигаться по трем основным направлениям: в сторону развития системной сложности (прогресс), без изменения системной сложности (изогресс) и упадок при потере целей развития и усилении конкуренции внешней среды (регресс) .

Анализ литературы показал, что в описании элементов системы управления персоналом также можно выделить два понимания системы управления персоналом в широком и узком смысле: как системы «правил и норм», «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации».

В частности, при изучении составных элементов системы управления персоналом А.П. Егоршин в своем учебнике выделяет такие моменты как: типы власти в обществе, стиль руководства, концептуальные кадровые документы, принципы работы с персоналом. Данный подход основан на том, что система управления персоналом – основа всей кадровой работы и носит концептуальный характер, что говорит о «широком» взгляде на кадровую политику. Некоторые авторы отождествляют кадровую политику и кадровую стратегию, выделяя также в качестве элементов: цели, принципы работы с персоналом.

Элементами системы управления персоналом являются, как и у любой другой системы: субъект управления, объект управления, внешняя среда и связи между элементами системы управления, а также факторы внутренней среды системы управления персоналом. Их взаимосвязь представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Основные элементы системы управления персоналом

Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели.

Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом управления и объектом управления установлены отношения управления, то есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства . Специалисты Аркада Центра выделяют три уровня системы управления персоналом: высший, функциональный и нижний . На данных уровнях субъекты управления оказывают воздействие на объект управления Более подробно представим их в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Уровни системы управления персоналом

Важно отметить, что в зависимости от типа организации, от ее вида деятельности и размера уровни управления могут быть «размыты», то есть высшее руководство осуществляет и стратегическое и оперативное управление персоналом.

Кибанов А.Я. указывает на то, что система управления персоналом «…включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций…» .

Некоторые авторы, предлагают включать в систему управления персоналом элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, наем, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда .

Отметим, что условно элементы системы управления персоналом можно разделить на три взаимосвязанных блока (таблица 1.3).

Таблица 1.3 – Основные блоки системы управления персоналом

Различные кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

По Кибанову А.Я., система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун­кций (таблица 1.4).

Таблица 1.4 – Функции и подсистемы управления персоналом как элементы системы управления персоналом

Продолжение таблицы 1.4

В ряде случаев система управления персоналом определяется как совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу управления персоналом, то есть всех, кто реализует функции управления персоналом.

Таким образом, система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.

Система управления персоналом включает в се­бя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечиваю­щих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).