49. Рабочие команды: понятие, типы, этапы командообразования, эффективность команд.

Рабочая команда – это формальная группа, которая состоит из связанных между собой людей, которые совместно отвечают за достижение намеченной цели. Лишь формальные группы являются рабочими командами.

Рабочая группа – это организация. Ей, как и любой организации, присущи следующие черты:

разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах и инструкциях;

должностная иерархия, порядок подчиненности;

лояльность каждого сотрудника по отношению к организации и т. д.

Пирамидальная структура любого коллектива выдвигает на первый план проблему руководства.

Типы команд:

1. Интрафункциональные команды: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения.

2. Оперативные команды: временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды.

3. Кроссфункциональные команды: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды.

4. Предпринимательские команды: специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя.

5. Исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации.

6. Координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня.

7. Самоуправляемые команды: имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями.

8. Самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции.

9. Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.

10. Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.

Этапы жизни команды:

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Факторы, влияющие на эффективность группы:

1. Размер группы - Идеальная группа 5-9 человек Увеличение размера группы ведет к ее неформального распределения и сложностей в управлении

2. Состав группы - Степень сходства личностей и точек зрения при принятии решений Рекомендуют, чтобы группа состояла из неподобных личностей

3. Групповое поведение - Наличие определенных правил и норм поведения, которых рекомендуют придерживаться, чтобы избежать возникновения конфликтных ситуаций

4. Сплоченность - Мира тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом. Следует поддерживать

5. Групповая единодушие - Тенденция к подавление отдельной личностью разных взглядов членов группы. Следует избегать.

6. Конфликтность - возможность возникновения внутригрупповых споров и конфликтов. Рекомендуется использовать различные методы управления конфликтной ситуацией.

7. Статус членов группы – старшинство в должности, название должности, размещение кабинета, образование, социальны талант, информированность и накоплены опыт. Необходимо учитывать возможность как положительного, так и отрицательного влияния статуса у отдельных лиц на членов группы и группы в целом.

8. Роли членов группы – характер поведения каждого члена группы. Существуют целевые, поддерживающие и отрицательные роли.

Часто в деловом разговоре можно услышать фразы и выражения типа «Наша команда работает на тем, чтобы...», «Команда наших разработчиков создала...», «Команда менеджеров по продажам сумела...» и так далее. Люди используют слово «команда», когда хотят показать, что у них работает целый штат сотрудников, и этот штат делает что-то очень нужное и важное. И авторы этих высказываний, как показывает моя практика, чаще всего имеют в виду не команды , а рабочие группы , состоящие из людей, работающих над какой-то задачей.

Многие действительно не понимают различия между командной и рабочей группой, используя специфический термин не по назначению, порождая некторое несоответствие. А Вы знаете, в чем разница между рабочей группой и командой? Скорее всего интуитивно догадываетесь. Попробую описать основные отличия в этой статье.

Приведу несколько определений команды, которые можно встретить у различных специалистов в сфере бизнес-моделирования и консалтинга:

Команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.

Рабочая команда - это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты.

Сандстром, ДеМюсе и Фатрелл

Рабочие группы обладают похожими характеристиками. Вот какое определение рабочей группы удалось найти:

Рабочая группа - двое или более людей одинаковых или различных профессий:
- работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг; и
- несущих общую ответственность за результаты работы.

Глоссарий.ru

Рабочая группа состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие цели, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.

Лей Томпсон

Однако, в командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это - характер взаимодействия , которое основано на взаимной зависимости членов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.

Для простоты понимания разницы между командой и рабочей группой, приведу пример. Представьте себе, что в одной компании функционируют два подразделения. Первое подразделение - группа менеджеров во главе, например, с директором. Эта группа собирается несколько раз в неделю для того, чтобы обсудить текущие дела, скоординировать планы, договориться о чем-либо, принять какое-то решение. Когда совещания заканчиваются - менеджеры уходят по своим отделам и работают уже там.

Хоть они работают в одной компании, собираются вместе и обсуждают общие дела, но для них гораздо важнее решить в первую очередь свои задачи, за которые они отвечают. А задачи и работа других менеджеров их волнуют в гораздо меньшей степени, т.к. эти результаты на работу их собственных подразделений никак не влияют. Так, начальник отдела маркетинга может хорошо относится к коммерческому директору, советоваться с ним, но не вступать в командное взаимодействие ни с ним, ни с другими менеджерами. Хотя бы потому, что у них нет совместных рабочих проектов.

Рабочие группы - достаточно стабильное образование если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и КАК делать.

Есть второе подразделение - отдел, например, маркетинга. Там, над каким-либо проектом, работают несколько человек. И эти несколько человек сами определяют свою работу: сами планируют, подключают кого-то себе в помощь, сами решают в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же они в полной мере руководят внутренними процессами.

И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех ВСЕГО дела. Поэтому, при таком взаимодействии бить баклуши - не лучший вариант. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы.

30. процесс командообразования в организации.

Цели тренинга по командообразованию:

1. Формирование навыков управления командой.

2. Создание успешной команды профессионалов.

3. Формирование единого понимания общих целей и задач предприятия.

4. Повышение эффективности работы участников за счет развития навыковсотрудничества и взаимопомощи

Задачи тренинга:

1. Дать необходимые знания и умения для формирования успешной команды.

2. Научить основным принципам создания и развития команды, эффективному привлечению сотрудников и продуктивному разрешению конфликтов.

3. Сформировать умения руководить успешной работой команды, достижения высоких результатов.

4. Способствовать развитию навыков успешного руководства процессом создания команды, распределением командных ролей и выявления лидерского потенциала.

Настоящий чукча знает: горожанин в лесу, что олень в небе - выглядит красиво, но держится недолго. Поэтому, когда в стойбище чукчей приходит толпа «потерпевших крушение» москвичей, чукча твёрдо говорит: «Испытания проходи, можешь оставаться..., испытания не проходи - в лесу замерзай».

Чукча уверен, он всё знает о горожанах, но чукча ошибается, когда думает, что наш менеджер вот так запросто сдастся. Закалённый в борьбе с акулами отечественного и зарубежного бизнеса, он и на дерево влезет, и с горки съедет, и зайца поймает, и медведя-шатуна голыми руками упакует обратно в берлогу. Он готов к приключениям, а значит..., пройдя сквозь хитроумные ловушки и сложные испытания, обязательно заслужит чести считаться настоящим Чукчей.

Составленный с большим юмором и фантазией, этот зимний тренинг командообразования заставит вас хохотать до слёз и увлечёт чередой интереснейших приключений. Ничего подобного в вашей жизни ещё не было. Бросайте свои бумаги и телефоны, пришла пора стряхнуть с себя офисную пыль и соскоблить с души ржавчину скуки.

Социальные роли в команде.

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ , с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и свременными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членаими команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будеи потрачена впустую.

Поэтому, руководителькоманды должен прираспределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.

Научные исследования выявили девять типов личностей , которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?

Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать несьандартные проблемы.

Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.

Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.

Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.

Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.

Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач. их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими игчленами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склоннны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).

Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.

Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.

Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.

Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, напрвляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.

Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.

Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.

Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.

Рассудителен,неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.

Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеетанализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.

Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды.

Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям.Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под ркеоводством "трудных" людей (организаторов).

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем.Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.

Акцентируют свое вснимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.

"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.

Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.

Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему напрвлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.

Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.

Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.

Перевес исполнителей и "доводчиков ", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.

Существует шесть факторов , которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

Руководитель команды должен занимать достаточновысокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

Успешно дейчтвующей команде необходим хороший генератор идей. Есои таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается,т.к. начнется конкуренция и критика.

Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурирвать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.

Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.

Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости отпоставленной задачи.

Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет овечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможнось, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Современный менеджмент исповедует максимальное сплочение коллектива на основе общих ценностей, идей, целей. Команда, где каждый член чётко выполняет поставленные задачи, противопоставляется менее слаженной и менее продуктивной группе. Чем отличаются данные категории и какой вариант организации более эффективен?

Определение

Команда – общность людей, связанных единой целью и принципами взаимодействия, обладающих взаимодополняющими умениями, собранных для решения определённых задач. В команде есть ярко выраженное разделение социальных ролей, где тон задаёт лидер (капитан), а остальные участники находятся в различной степени соподчинения.

Группа – совокупность людей, объединённых единой целью, но необязательно общей. Это может быть как музыкальный коллектив или рабочая смена, так и пассажиры троллейбуса, рабочие со стройплощадки. Их роднит одно – общее дело, однако заинтересованность в результате, цели и ценности могут быть разными.

Сравнение

Итак, важнейшее отличие социальных общностей заключается в принципах создания. Если группа может формироваться стихийно, то команда всегда образуется целенаправленно. Люди, собравшиеся поиграть в футбол утром воскресенья – это группа, а если они начнут тренироваться каждый день, будут участвовать в чемпионатах, то станут командой. Отличия проявляются и в других особенностях взаимодействия. Так, многие исследователи считают, что у группы более чётко проявляются социальные роли. Однако на самом деле в команде обязательно есть лидер или руководитель, который в группе может отсутствовать.

Выводы сайт

1. Формирование. Команда создаётся целенаправленно, группа может образоваться стихийно.
2. Устойчивость. После выполнения задачи группа распадается, а её члены свободно могут покидать коллектив. Команда продолжает существование на протяжении длительного периода времени, выход затруднён.
3. Цели и ценности. Участники могут иметь свои личные мотивы для нахождения в группе. Члены команды обязательно должны разделять общепринятые цели и ценности.
4. Совместимость. Участники группы собираются стихийно, без учёта психологических особенностей. Члены команды обязательно должны быть совместимыми друг с другом, что учитывается в процессе сбора.

Различия команды и группы определяются множеством факторов. Группа - это два или более человек (взаимодействующих между собой и зависящих друг от друга), которые объединяют свои усилия, чтобы добиться определенных целей. Рабочая группа - это группа, члены которой взаимодействуют между собой главным образом для того, чтобы обменяться информацией, принять решения и тем самым помочь друг другу выполнить какие-то обязанности, порученные каждому из них.

Для рабочих групп свойственно отсутствие необходимости или возможности участвовать в коллективной деятельности, которая требует совместных усилий. Поэтому их производительность представляет собой сумму индивидуальных вкладов всех членов группы. Положительный синергизм, который мог бы обеспечить более высокий совокупный уровень производительности, отсутствует.

Рабочая команда обеспечивает положительный синергизм за счет скоординированных действий всех ее членов. Поэтому ее производительность выше, чем сумма индивидуальных производительностей.

Широкое использование команд обеспечивает организации потенциальную возможность достичь лучшего результата без увеличения входящих факторов. Однако речь идет только о потенциальной возможности. Команды вовсе не заключают в себе некую волшебную силу, которая гарантирует этот положительный синергизм. От того, что вы станете называть группу командой, ее производительность автоматически не повысится.

Успешным, или высокопроизводительным, командам свойственен ряд общих характеристик. Руководитель, рассчитывающий повысить показатели деятельности организации за счет использования команд, должен позаботиться о том, чтобы команды обладали этими характеристиками. Сравнительные характеристики рабочих групп и рабочих команд приведены в табл. 9.2.

Таблица 9.2

Сравнительные характеристики рабочих групп и рабочих команд

Типы команд. Команды можно классифицировать в соответствии с целью, поставленной перед ними. Специалисты выделяют четыре наиболее распространенных типа команд: по решению проблем, самоуправляемые, межфункциональные и виртуальные команды.

Команды по решению проблем. В начале 1980-х гг. команды только становились популярными, а их форма в большинстве случаев была одинаковой. Как правило, в состав команды входили 5-12 работников- повременщиков из одного и того же отдела, которые еженедельно собирались вместе на несколько часов, чтобы обсудить способы повышения качества выпускаемой продукции, производительности труда и улучшения рабочей среды. В настоящее время подобные группы называют командами по решению проблем.

Самоуправляемые рабочие команды. Команды по решению проблем в целом были весьма эффективны, однако они не вовлекали персонал в рабочие процессы и решения. Стремясь изменить ситуацию, руководство многих организаций стало экспериментировать с по- настоящему автономными командами, которые могли бы не только решать те или иные проблемы, но и реализовывать свои решения на практике, а также нести полную ответственность за их результаты.

Самоуправляемые рабочие команды - это группы работников (обычно от 10 до 15 человек), которые выполняют тесно связанные между собой работы и берут на себя значительную долю обязанного стей руководства. Как правило, это включает в себя планирование (в том числе календарное), распределение задач между членами команды, коллективный контроль за темпами выполнения работы, принятие оперативных решений, решение возникающих проблем, а также взаимодействие с поставщиками и клиентами. Полностью самоуправляемые рабочие команды даже самостоятельно подбирают новых работников, а их члены оценивают работу друг друга. В результате руководящие должности утрачивают свое значение, и в некоторых случаях от них можно вообще отказаться. Эффективность самоуправляемых команд зависит от конкретной ситуации.

Межфункциональные команды - это группы, состоящие из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу. Многие организации уже не один десяток лет используют в своей практике горизонтальные межфункциональные группы. Например, в 1960-е гг. компания IBM создала крупную оперативную группу - в нее вошли служащие большинства подразделений - для разработки System 360 (видение проблемы во всех аспектах), оказавшейся впоследствии очень успешной. Оперативная группа - это временная межфункциональная команда. Примером межфункциональных команд выступают комитеты (committees ), которые состоят из сотрудников, представляющих различные подразделения организации. Однако настоящая популярность пришла к межфункциональным командам лишь в конце 1980-х гг. Например, все крупные автомобилестроительные компании, в том числе Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors, Ford и Daimler Chrysler , в настоящее время широко используют этот тип команд для координации сложных проектов. Без организации подобных команд невозможна реструктуризация бизнес-процессов, затрагивающая интересы многих подразделений.

Межфункциональные команды представляют эффективный инструмент, позволяющий сотрудникам разных подразделений (или даже разных организаций) обмениваться информацией, выдвигать оригинальные идеи, решать проблемы и координировать выполнение сложных проектов. С повышенной эффективностью команд такого типа связана и особая сложность в управлении ими. Ранние этапы становления таких команд связаны с огромными временными затратами: членам команды требуется немало времени, чтобы научиться успешно работать в условиях высокой неоднородности и сложности. Прежде всего они должны сформировать отношения взаимного доверия, без которых успешная совместная работа невозможна. Добиться этого особенно трудно людям с разным жизненным и производственным опытом, придерживающимся во многих случаях противоположных точек зрения и практикующих разные подходы.

Виртуальные команды. Все типы рассмотренных команд выполняют свою работу посредством личного взаимодействия участников. Виртуальные команды (virtual teams) используют для взаимодействия своих членов, часто удаленных друг от друга на значительные расстояния, современные компьютерные технологии. Современные информационные технологии позволяет людям эффективно взаимодействовать в реальном масштабе времени с помощью электронных средств связи, на любых расстояниях.

Виртуальные команды могут делать все то же, что и другие типы команд: обмениваться информацией, принимать решения, выполнять поставленные задачи. В их состав могут входить служащие одной или нескольких организаций (например, представители поставщика и партнеров по бизнесу).

Такие компании, как Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone и Royal Dutch/Shell, широко используют в своей практике виртуальные команды. Например, калифорнийская компания VeriFone выпускает компьютеризованное оборудование для считывания информации с кредитных карт. Использование виртуальных команд позволяет трем тысячам служащих этой компании, разбросанным по всему миру, совместно работать над конструкторскими проектами, маркетинговыми планами и рекламными акциями.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.

Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

Интактная команда (интактный - нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.

Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия. В таблице 1. представлена матрица типов команд.

Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:

• · определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;
• · разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;
• · выполнение этих рекомендации.

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.

Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

Таблица 1. Типы команд

проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:

производственные команды;

управляющие команды.

Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий - эффективности взаимодействия членов группы:

рабочая группа;

псевдокоманда;

потенциальная команда;

реальная команда;

высокоэффективная команда.

Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия - сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

Потенциальная команда - это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.

Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.