Технология разработки и принятия управленческих решений. Технология разработки, классификация и методы принятия управленческих решений. Метод контрольных вопросов

Раздел 2. Управленческие решения

Классификация управленческих решений, технология их разработки и принятия. Документальное оформление

ЛЕКЦИЯ 5

Классификация управленческих решений

Одним из важных показателей деятельности менеджера (управленца, руководителя) является его способность своевременно принимать правильные управленческие решения.

Принятие управленческого решения является основной задачей и повседневной обязанностью менеджера любого уровня. Задача принятия управленческого решения состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий варианта действий для достижения одной или нескольких целей, т.е. желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности.

В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Под управленческим решением принято понимать:

Процесс нахождения связи между существующим состоянием системы (процесса, явления) и желательным, определяемым целью управления;

Акт выбора, осуществляемый менеджером с помощью определенных правил;

Результат выбора, который представляет собой предписание к действию.

Управленческое решение можно рассматривать как один из видов мыслительной деятельности и проявление воли менеджера. Оно имеет следующие признаки:

Возможность выбора одного варианта из множества; если нет вариантов, то нет и выбора и, следовательно, нет и управленческого решения;

Наличие цели: бесцельный выбор не может рассматриваться как управленческое решение;

Необходимость волевого акта менеджера при выборе управленческого решения, так как он формулирует его через борьбу мотивов и мнений.

Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.

Подготовка управленческого решения представляет собой сбор, обработку и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата. В процессе подготовки уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.

Под принятием управленческого решения понимается выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.

Реализация представляет собой систему действий, связанную с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.

Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.

Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения целей и уменьшаются затраты ресурсов.

К числу главных требований , предъявляемых к управленческим решениям, можно отнести:

Четкую целевую направленность;

Адресность – управленческие решения должны быть ориентированы на конкретный объект управления, на конкретных исполнителей;

Актуальность – потребность в конкретном управленческом решении в данный момент времени в связи с наличием определенной проблемной ситуации;

Оперативность – своевременность разработки и реализации управленческого воздействия;

Точность – степень предвидения результата достижения цели;

Результативность – степень достижения намеченного результата;

Обоснованность – достоверность полученной информации и реальность выполнения управленческого решения;

Конкретность – формулировка не должна допускать различных толкований, т.е. должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;

Непротиворечивость – строгая согласованность и преемственность управленческих решений;

Сбалансированность прав и обязанностей менеджеров при принятии управленческих решений;

Гибкость, подвижность – управленческое решение должно приниматься тогда, когда в нем есть необходимость и обязательно отменяться, когда необходимость в нем отпала;

Полномочность – строгое соблюдение менеджером тех прав и полномочий, которые ему предоставлены;

Соответствие управленческого решения силам и способностям исполнителей.

Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержанию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков.

По решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные управленческие решения.

ü Информационные управленческие решения имеют целью оценить получаемую информацию. Они отвечают на вопрос: «Что здесь можно использовать?»

ü Организационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: «Что нужно сделать? »

ü Оперативные управленческие решения представляют собой действия и отвечают на вопрос: «Как действовать? »

В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные.

ü Общие относятся ко всей управляемой системе, ко всем сторонам ее деятельности.

ü Частные касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон деятельности производственного участка.

В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.

ü Стратегические (перспективные) управленческие решения определяют направления и пути развития управляемой системы на длительную перспективу.

ü Тактические (среднесрочные) управленческие решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.

ü Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими .

По масштабам управленческие решения могут быть:

ü глобальными , затрагивающими всю организацию в целом,

ü и локальными , касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.

В соответствии с временными рамками различают:

ü ретроспективные решения, последствия которых будут ощущаться длительное время,

ü и текущие , ориентированные на нужды настоящего времени.

В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют:

ü долгосрочные (свыше 5 лет),

ü среднесрочные (от 1 года до 5 лет)

ü и краткосрочные (до 1 года) решения.

Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение – рискованным и наоборот.

По степени обязательности

ü и ориентирующие.

В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия.

Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.

Рекомендательные решения обычно готовят совещательные органы – различного рода комитеты и комиссии. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.

По функциональному назначению можно рассматривать:

ü организационные,

ü координирующие,

ü регулирующие

ü и контролирующие решения .

Организационные управленческие решения, например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.

Примером координирующих управленческих решений может служить порядок распределения текущей работы среди исполнителей.

Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.

Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают:

ü детерминированные

ü и вероятностные решения .

Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.

По уровням управления выделяют управленческие решения:

ü территориальные,

ü отраслевые,

ü отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.

По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на:

ü социальные,

ü экономические,

ü организационные,

ü технические,

ü технологические,

ü экологические,

ü правовые, и др.

По организации разработки управленческие решения можно подразделить на:

ü единоличные,

ü коллегиальные,

ü коллективные .

Единоличные управленческие решения принимает менеджер без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям чаще всего относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.

Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке этих решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.

Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.

По процедуре подготовки и принятия можно выделить:

ü стандартные

ü и нестандартные управленческие решения.

К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура их принятия хорошо отработана, и выполнение характеризуется определенной периодичностью. Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих решений.

Нестандартные (проблемные, нетипичные) управленческие решения не могут быть заранее сформулированы и запланированы. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.

ü научно-технические (внедрение поточной линии в сборочном цехе предприятия);

ü экономические (разработка нового положения о премировании);

ü организационные (создание отдела маркетинга).

По характеру можно отметить следующие управленческие решения:

ü оперативно-распорядительные (принимаются на уровне производственного цеха или отдела предприятия);

ü хозяйственно-руководящие (принимаются на уровне директора или его заместителей).

ЛЕКЦИЯ 6

Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив.

Законы Мерфи

Технология разработки и принятия управленческих решений

Рациональное управленческое решение разрабатывается и принимается в несколько этапов. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций.

В процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений, как правило, принимают участие все категории работников аппарата управления: менеджеры, специалисты и технические исполнители, но на долю менеджеров приходятся наиболее сложные творческие операции, выполнение которых требует специальных знаний и опыта.

Классический подход к процессу подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой последовательность действий по целенаправленной разработке и выбору лучшего варианта управляющего решения из выявленного их множества.

Схема подготовки, принятия и реализации управленческих решений имеет вид, показанный на рисунке 1.

Рисунок 1 – Этапы подготовки, принятия и реализации управленческих решений (УР)

1. Выявление и анализ проблемной ситуации . Собирается и анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная информация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопросу. Это необходимо для того, чтобы правильно ориентироваться в процессе принятия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и какие результаты получены. Объективность решения будет состоять в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. Полезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.

2. Формулирование и выбор целей. Требуется выразить основные направления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформулированная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также мотивом, стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.

В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изменяться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответствия поставленных целей современным условиям. Формулировки целей должны быть четкие, однозначные, не допускающие разных толкований, хорошо понятные. При формулировке и выборе целей необходимо сразу же распределить их по времени:

Долгосрочные;

Среднесрочные;

Краткосрочные.

После этого следует провести детальный анализ ресурсов и условий, необходимых для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контролировать достижение промежуточных целей и при необходимости, переформулировать главные цели.

3. Выявление полного перечня вариантов. На этом этапе определяется как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Как правило, большинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов выше вероятность того, что среди них есть оптимальный. Лучшие варианты решений, выявленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др. Конечным результатом этой работы является набор вариантов, удовлетворяющих наложенным ограничениям.

4. Прогнозирование последствий вариантов решения. На основе собранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы экономических, социальных, экологических, технических и других последствий вариантов управленческих решений.

5. Оценка менеджером вариантов управленческих решений. Проводится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации управленческих решений и прогнозов их последствий. На основе полученной в результате информации производится выбор наилучшего варианта решения. Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, полученные им как в результате различных контактов, так и на основе личного опыта и интуиции.

Кроме того, при анализе вариантов решений следует учитывать факторы социально-психологического характера:

Личные качества менеджера;

Административно-правовое положение менеджера;

Социально-психологический климат в коллективе;

Способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;

Индивидуальные качества исполнителей;

Желание исполнителей выполнять поставленные задачи;

Степень самоорганизации коллектива.

6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта). По результатам анализа имеющихся вариантов менеджер выбирает оптимальный. Им следует считать наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оптимального варианта управленческого решения утверждает руководитель. После этого оно формулируется и оформляется.

7. Разработка планов реализации управленческого решения. Конкретным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения.

8. Обеспечение работ по выполнению управленческого решения. Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения управленческого решения.

9. Организация выполнения управленческого решения. Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполнение.

Организация выполнения управленческого решения включает в себя ряд операций и прежде всего – оформление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распоряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполнения данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

Следующим этапом должно быть разъяснение в коллективе общего порядка решения проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных результатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые могут встретиться в работе, и на пути их преодоления.

Решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений. При этом алгоритм разработки и принятия управленческих решений с соответствующими целями, задачами, методами, способами и инструментами воздействия может быть весьма различным. С позиции системного подхода технология разработки эффективных управленческих решений - задач.

В последнее время появились подходы, которые рассматриваются как универсальное средство решения всех сложных проблем. Наибольшую известность среди них получил системный подход.

В соответствии с подходом, которые рассматриваются как универсальное средство решения всех сложных проблем, выделяются следующие этапы или проблем:выяснение задачи и выбор цели; перечисление или изобретение альтернатив; анализ альтернатив; выбор наилучшего решения; представление результатов.

Управленческое решение - это решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование и коммуникации с внешней средой и т.д.

Технология разработки управленческого решения структурно включает:

Предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат;

Субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;

Объект решения – исполнители решения;

Цель подготовки решения;

Причины подготовки и реализации решения;

Персонал или население, для которых готовится или реализуется управленческое решение.

В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся одни авторы относят целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее. Эффективност ь - решение должно наиболее полно обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичност ь - решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность - прекрасная идеяможет устареть и не принести результата. Обоснованность - исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Реальность - нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам коллектива, их выполняющего.

В технологии также учитывается ряд специфических особенностей управленческих решений:

Они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

Каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

Ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:

Давление сроков;

Быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

Недостаток квалификации лица, принимающего решение вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

Нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

Ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

Необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения; засилье рутины и др.

Как процесс технология разработки и принятия управленческого решения – это алгоритм, последовательность определенных действий, поиск, группировка и анализ достаточной и необходимой информации для разработки, утверждения и реализации.

Как явление технология разработки управленческого решения это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение.

В технологиях разработки управленческих решений различают их различные основы или сущности. Так, экономическая сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Социальная сущность управленческого решения в технологии разработки заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. Технологическая сущность управленческого решения в технологии его разработки обуславливает обеспечение персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Классификация технологий разработки управленческих решений представляет собой их группировку в зависимости от функциональной направленности решений, характера их подготовки и реализации, времени действия и уровня принимаемых решений, частоте или повторяемости выполнения этих решений, числу лиц, ведущих разработку решения, продолжительности периода, степени обязательности исполнения управленческих решений, способам их принятия и широте охвата, предопределенности, масштабам, жесткости регламентации, направлению воздействия, надежности исходной информации, способам фиксации, способам принятия и другим параметрам.

Технологии разработки управленческих решений по характеру решения задач, времени действия, уровням принятия классифицируются на технологии разработки стратегических, тактических, оперативных управленческих решений. Технологии разработки стратегических управленческих решений определяют основной путь развития организации, разрабатываются и принимаются на высшем уровне управления организацией. Технологии разработки тактических управленческих решений представляют собой конкретные способы продвижения к поставленным проблемам, разрабатываются и принимаются на среднем уровне управления организацией. Технологии разработки оперативных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий отделов и подразделений, принимаемых на низшем уровне управления организацией.

Технологии разработки управленческих решений по частоте или повторяемости выполнения, сложности, трудности принимаемого решения классифицируются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.

Технологии разработки управленческих решений по числу лиц , принимающих решения классифицируются на технологии разработки индивидуальных, коллективных, единоличных управленческих решений.

Технологии разработки управленческих решений по продолжительности классифицируются на технологии разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений.

Технологии разработки управленческих решений по степени обязательности исполнения классифицируются на технологии разработки директивных, рекомендательных и ориентирующих управленческих решений.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки консультативного и совместного характера . Технологии разработки консультативных управленческих решений предполагают, что липа принимающие их, советуются с окружающими, а затем на основе рекомендаций делают собственный выбор. Технологии разработки совместные управленческих решений, определяется результатом взаимного согласия всех участников.

Технологии разработки управленческих решений по широте охвата (масштабам воздействия) делятся на технологии разработки общих и частных или специальных управленческих решений.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по масштабам характера - глобальные (многоуровневые) и локальные (одноуровневые).

Технологии разработки управленческих решений по направлению воздействия делятся на технологии разработки внутренних и внешних управленческих решений. Технологии разработки внутренних управленческих решений касаются взаимодействия организации с окружающей средой, внешних - внутри организации и касающиеся ее подразделений, отделов и служащих.

Технологии разработки управленческих решений по жесткости регламентации подразделяются на технологии разработки контурных, структурированных и алгоритмических решений.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по надежности исходной информации.

Технологии разработки управленческих решений по способу фиксации подразделяютс я на фиксированные или письменные, устные и виртуальные.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур и действий, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера - это не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений, и, главное, их осуществление, достижение поставленной цели. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из сказанного, можно дать следующее определение данного процесса.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Рассмотрим теперь основные этапы процесса принятия решений (ППР).

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.

Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит, наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы:

• 1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, или существует отклонение параметров от заданного уровня.
• 2. Проблему следует рассматривать как потенциальную возможность повышения эффективности.

Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождения между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - сложная процедура, поскольку в момент своего появления многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не имеют количественной определенности, не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Структурирование проблемы (доведение проблемы до количественной определенности основных параметров) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Диагностика сложной проблемы в организации начинается с установления ее симптомов. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Общими симптомами ухудшения состояния организации и появления проблем являются: снижение показателей прибыли, объема продаж, производительности труда, качества товаров и услуг, повышение издержек, текучести кадров, уровня брака, многочисленные конфликты и др.

После выявления симптомов менеджеры должны исследовать глубинные причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее внешние симптомы. Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей из них. Эти показатели принято называть критериями выбора. Критерий оценки эффективности решения должен иметь количественное выражение или физический смысл, наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным. Правильный выбор критериев эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как зачастую способствует определению направления решения задачи.

В качестве критерия могут быть минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, производственных фондов. Существует множество качественных критериев эффективности: качественный состав персонала, авторитет руководителя, качество продукции. В качестве критерия может быть один или несколько частных показателей, которые увязаны между собой и соответствуют общесистемному критерию.

Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. Он начинается уже при уточнении формулировки задачи и при выборе критерия оценки эффективности. Понятие альтернатива является очень широким: в качестве альтернативы могут выступать предметы, отношения или действия.

На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других и среди них отбираются варианты, в возможности выполнения которых нет сомнений. Обычно таких вариантов от трех до семи, поскольку на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний, времени и средств, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно использовать коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы осуществляется с применением различных методов. Возможные варианты решения проблемы оцениваются, т.е. сравниваются достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно определяются вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения используются выбранные критерии эффективности, установленные на третьем этапе алгоритма. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому важно учитывать еще и фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни сотрудники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняет - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участие в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации, как уже ранее отмечалось, отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы, и не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Чтобы принятое руководителем решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений существенную роль играет стадия согласования.

Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды, как организации, так и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решения значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как "свое", а не навязанное "сверху". Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, и в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в "недрах делопроизводства" и не дадут ожидаемого эффекта.

Факультет мировой экономики и международной торговли

РЕФЕРАТ
по дисциплине:
«Разработка управленческих решений»

на тему «Технология разработки
и принятия управленческих решений.
Основные процедуры этого процесса»

Выполнила студентка 3 курса

заочного отделения

Цой Е.Л.

1. Введение. 3

2. Классификация управленческих решений 4

3. Процесс разработки управленческих решений 6

4. Принятие управленческих решений 8

5. Заключение 10

5. Список использованной литературы 11

1. ВВЕДЕНИЕ

Каждый человек принимает различные по значимости решения. Одни из них менее важные – например, выбор вида транспорта при поездке по городу. Другие значительно важнее – например, выбор будущей профессии. Однако в обоих случаях последствия принимаемого решения касаются только непосредственно лица, принявшего данное решение. Тем не менее, ясно, что и в данном случае принятие эффективных решений представляет весьма актуальную задачу. Еще более значимо повышение эффективности принятия таких решений, последствия которых касаются большого числа людей, крупных организаций. Подобные организационные решения принимают менеджеры.
Начальный этап принятия решения связан с анализом ситуации и обнаружением проблемы, которая требует решения. На этом этапе необходимо определить, требуется ли вмешательство в организационный процесс. После этого следует приступить к поиску наиболее оптимального решения из всех возможных.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, и все альтернативные варианты решения имеющейся проблемы.
Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

По своей значимости управленческие решения могут быть стратегическими, тактическими или операционными.
Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.
Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.
Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).
Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.
Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические цели организации.
Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не
По сфере воздействия управленческие решения могут быть глобальными и локальными а по длительности воздействия – краткосрочными и долгосрочными.
Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы, т.е. некорректируемые.





3. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, и зависит вообще, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда связано с риском и представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.
В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится в дальнейшем развитие той или иной отрасли производства, науки и т.д., какая ситуация возникнет в процессе развития, поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Именно наличие рационального выбора отличает развитие предприятия от развития биологического организма. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.
Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство разногласий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.
Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы.

- сбор информации;

- выяснение актуальности;

- определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения.

- разработка альтернативных вариантов решения;

- сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами;

- оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

- оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

- составление программ решения;

- разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения.

- доведение решений до конкретных исполнителей;

- разработка мер поощрений и наказаний;

- контроль за выполнением решений.

4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, ибо существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;
не представляется возможным собрать по данной проблеме всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
ограничения во времени заставляют рассматривать не все альтернативы и принимать не лучшие решения;
во многих случаях при оценке и выборе альтернативы, трудно учесть качественные факторы, когда возникают принципиально новые задачи, требующие новых решений и иной методологии;

С точки зрения использования методов принятия решений, можно выделить три группы:
- интуитивные решения основаны на субъективных ощущениях менеджера о том, что данное решение является правильным.

- решения, основанные на собственном и чужом опыте, обусловлены знаниями и опытом менеджера, наличием сходных ситуаций в прошлом.

- рациональные решения принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического процесса разработки решения.
Процесс принятия решения с учетом результатов анализа существующего состояния, потребностей и возможностей, а также с учетом основных требований к качеству решения подразделяется на следующие этапы:
1) выявление и формулирование существующего или потенциального противоречия (проблемы);

2) разработка (уточнение, конкретизация) критерия оптимальности решения;

3) разработка вариантов решения;

4) оценка отдельных вариантов в соответствии с выработанным критерием, а при необходимости «проигрывание» выбранных вариантов решения;

5) формулирование и принятие выбранного управленческого решения.

4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поскольку решения принимаются конкретными людьми, то их характер во многом несет на себе от печаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они формулируют исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». В некоторых случаях импульсивные решения вынуждены принимать даже уравновешенные менеджеры при форс-мажорных обстоятельствах.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

5. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. В.А. Дмитриев. Управление социально-экономической организацией. Москва, 2008.

2. А.М. Чуйкин. Разработка управленческих решений: учебное пособие. Калининград, 2000.

и т.д.................

Понятие технологии процесса разработки и принятия управленческого решения.

Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Технология разработки УР - вариант последовательности операций разработки решений, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

В понятие «технология принятия решений» входят следующие элементы: что делать, с какими затратами (ресурсы), как делать, кому, когда (срок), для кого делать (потребители), что даст принятие решения (эффект).

Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений.

Этапы: 1) Выявление проблемной ситуации и ее анализ. 2) Формирование цели и ограничения. 3) Оценка возможностей для решения проблемы. 4) Разработка альтернативных вариантов решения. 5) Оценка вариантов решения. 6) Выбор окончательного решения. 7) Организация исполнения решения.

Выявление проблемной ситуации и ее анализ.

В ходе анализа проблемной ситуации осуществляются следующие операции: 1. Определение объективности существования пробле­мы. 2. Определение новизны проблемной ситуации. 3. Установление причины возникновения проблемной ситуации. 4. Выявление взаимосвязи рассматриваемой пробле­мы с другими проблемами. 5. Определение степени полноты и достоверности ин­формации о проблемной ситуации. 6. Определение степени разрешимости проблемы

Формирование цели и ограничения.

Процедура формирования целей заключается в определении генеральной цели и ее декомпозиции (разбиении) на подцели, обеспечивающие достижение генеральной цели. Т.е. составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты).

Процедура формирования целей решения проблемы выполняется путем логического мышления лица принимающего решения (ЛПР). Применение каких-либо формальных методов для выполнения функции целеполагания не представляется возможным. При формировании целей решения проблемной ситуации необходимо учитывать основные направления деятельности хозяйственных организаций: научно-техническое, производственно-технологическое, экономическое, социальное, охрана окружающей среды.

Наряду с формированием целей важное значение имеет определение существенных ограничений, влияющих на выбор оптимального решения. Ограничения - это условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов, которые нужно учитывать в задаче принятия решений (ЗПР). Если такие ограничения не выявить, то, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Оценка возможностей для решения проблемы.

На этапе постановки задачи принятия решений – это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможно­сти) и проблемной ситуации.

Разработка альтернативных вариантов решения.

Разработка альтернативных решений проводится для того чтобы предотвратить принятие первого попавшегося решения и найти наилучшее.

При формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих правил:

а) посредством анализа ограничений необходимо выделить множество допустимых решений, исключая из рассмотрения недопустимые или практически нереализуемые: решение должно находиться среди допустимых решений;

б) затем множество допустимых вариантов подвергается сокращению интуицией и здравым смыслом ЛПР за счет исключения очевидно непригодных для достижения цели, т.е. решений с самыми низкими оценками;

в) также надо провести анализ оставшихся альтернатив и исключить очевидно пригодные, но хуже всего реализуемые. Сохранившиеся после этого альтернативы будут называться ориентированно-эффективными: среди них надо искать сначала удовлетворительные, а потом и оптимальные решения

Оценка вариантов решения.

Каждый вариант решения должен быть комплексно проанализирован не только с позиции степени достижения целей, но и всех факторов, определяющих возможность его осуществления. Такая оценка позволяет сразу исключить явно неприемлемые варианты, оставляя лишь те, которые должны быть более детально в дальнейшем проанализированы.

Анализ возможных вариантов решений должен проводится по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.

Выбор окончательного решения.

На основе оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения – альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Организация исполнения решения.

Организация выполнения решения заключается в составлении плана реализации данного решения и доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и др.

Факторы, ограничения, критерии, определяющие технологию разработки и принятия управленческих решений.

Факторы : степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение; степень загрузки лица, принимающего решение; наличие информации в распоряжении лица, принимающего ре­шение; степень неопределенности и формализованности информации; наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов в процессе разработки и принятия решения; масштабность последствий принятого решения; число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений; организационная структура предприятия; организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки; квалификация и специальная подготовка разработчиков управ­ленческого решения.

Ограничения : ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и нрав­ственно-этические нормы поведения); ограничения полномочий. Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стан­дарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы­бора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприя­тием могут быть: качество продукции; оптовая цена; сроки исполнения заказа; имидж предприятия; дополнительные услуги.