Директор известной красноярской компании был очень удивлён, когда успешный руководитель одного из подразделений его фирмы внезапно уволился, чтобы перейти на аналогичную должность в предприятие того же профиля, но на меньшую зарплату. Как выяснилось позже, перебежчика привлекло то, что новый работодатель готов был ежемесячно платить ему стабильный оклад, не разбивая заработную плату на постоянную и переменную части (бонусы). Регулярный, хотя и более низкий, доход оказался для него важнее высоких премий, которые он мог получать на прежнем месте, если его отдел показывал высокий результат.

Нередко встречается и противоположная ситуация. Линейный менеджер, получающий стабильный оклад и имеющий чётко прописанный круг обязанностей, уходит к конкуренту, «потому что там есть перспектива, больше полномочий и можно проявить свои творческие способности, пусть даже при менее выгодных стартовых условиях».

В принципе, подобных неприятных сюрпризов можно избежать - если знать, чем можно мотивировать каждого конкретного руководителя среднего звена. Опытные топ-менеджеры признаются, что стандартные схемы мотивации здесь не срабатывают, ведь руководители - не рядовые сотрудники, а «штучный» товар, зачастую ценный именно своей исключительностью, индивидуальным набором личных качеств и запросов.

Всем сёстрам по серьгам

«Система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы менеджер, работая на компанию, достигал своих личных целей - считает бизнес-консультант Денис Зернов.- Ведь мотивация - это внутренние потребности человека, которые при создании определённых условий удерживают его в фирме и помогают выкладываться на полную катушку».

Естественно, личные цели у каждого человека свои. Так, один управленец нацелен на карьерный рост. Его привлекает широта полномочий, увеличение зоны ответственности и возможность попробовать себя в каком-нибудь новом проекте.

Другому важен статус - естественно, подкреплённый всеми необходимыми атрибутами власти: собственный кабинет, кожаное кресло с высокой спинкой, дорогой настольный набор, служебный автомобиль… Известны примеры, когда новый стол или шикарное директорское кресло помогали удержать хорошего менеджера от перехода в другую фирму. В компании «Финансовые технологии» пошли ещё дальше: руководители отделов могут получить служебный автомобиль в личное пользование: чем выше уровень менеджера, тем машина дороже.

Для третьего управленца важен эмоциональный комфорт, хорошие отношения с руководством и коллегами. Он с радостью примет предложение начальника обсудить рабочие вопросы за чашечкой кофе.

Четвёртого вдохновляет возможность творчества. «Я знаю женщину, сменившую руководящую должность в крупной корпорации с мировым именем на работу в небольшом региональном агентстве. Причина: уровень креатива и возможность участвовать в принятии управленческих решений там оказались значительно выше» - говорит Денис Зернов.

Пятый руководитель больше всего хочет чувствовать свою значимость в компании. Для него важно публичное признание его достижений. Таким людям приятно увидеть свой портрет на «доске почёта» или прочесть описание своих побед в корпоративной газете. Например, в компании, владеющей магазинами «Мосье Башмаков» и Savage, директор лучшего магазина в конце месяца получает диплом «Ваше величество босс».

И, наконец, есть управленцы, готовые променять всё вышеперечисленное на деньги. Такой человек будет выкладываться на все сто, если поймёт, что сможет зарабатывать ещё больше.

Позитивисты и негативисты

В сегодняшнем HR-менеджменте пользуется популярностью теория, согласно которой всех людей можно условно разделить по двум типам мотивации: «К» (достижение целей) и «ОТ» (избегание неудач). Мотивацию «К» ещё называют позитивной, а мотивацию «ОТ» - негативной.

Позитивистам важно, чтобы их жизнь постоянно становилась лучше. Они хотят видеть цель и чётко понимать, как её можно достичь. Трудности для них - перевалы на пути к очередной вершине. Они готовы «ехать за туманом» хоть на край света в надежде, что через некоторое время этот туман превратится во что-нибудь более осязаемое - например, в кругленькую сумму в валюте или в Mersedes последней модели. Таких руководителей лучше мотивировать «пряником» в виде денежных вознаграждений, возможностей карьерного роста, получения новых знаний и навыков. Сильным мотивирующим фактором для них становится расширение сферы служебных полномочий.

Негативисты же, наоборот, никогда не выпустят синицу из крепко сжатых кулаков - даже если до журавля в небе легко можно дотянуться руками. Главное для них - не упасть со ступеньки, на которую они уже взобрались. Если возникшая на их пути проблема слишком серьёзна, они предпочтут вообще уйти из компании. Им важны гарантии безопасности: стабильный оклад, компенсационный пакет, уверенность в прочности своего положения в фирме.

Лучшим инструментом мотивации негативиста обычно является «кнут»: демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Именно для них придуманы наказания, штрафы и выговоры с занесением в личное дело.

Кредитовать или нет?

В качестве «рычага» мотивации для среднего и высшего менеджмента некоторые компании рассматривают корпоративный кредит. По мнению других, кредит сможет удержать руководителя, но способствовать большей эффективности его работы не будет. Мало того, он может демотивировать сотрудника. Купленные дом или машина уже через два месяца будут восприниматься как должное, а удерживаемые из зарплаты взносы начнут угнетать. Поэтому фирме разумнее выступить гарантом за сотрудника перед банком. Тогда он будет проецировать свои негативные эмоции на стороннюю организацию.

Примером эффективной негативной мотивации можно считать случай из практики известного американского менеджера Ли Якокка. Для того, чтобы удержать позиции на рынке компании Ford, которую он возглавлял, нужно было выпустить новый автомобиль. Но работа застопорилась из-за несогласованности действий разных служб и отделов. Их руководители кивали друг на друга и находили множество объяснений своему бездействию. В конце концов Ли Якокка пригласил их всех на ужин в Hilton, а после ужина… запер в гостиничном номере, заявив, что выпустит только после того, как проект автомобиля будет готов. Через три дня он получил желаемое.

Золотая середина

Большинство HR-менеджеров придерживается той точки зрения, что люди редко являются «абсолютными» позитивистами или негативистами - точно так же, как в природе невозможно встретить чёрный и белый цвета в чистом виде. Как правило, независимо от своего статуса в компании, каждый человек в той или иной степени испытывает потребность как в амбициозной цели, так и в страховке от неудач.

Более того, проведённое в 2006 году группой учёных Днепропетровского университета исследование выявило, что более половины руководителей среднего звена ориентированы скорее на избегание провалов, нежели на достижение успеха. Поэтому во многих случаях лучшим решением может стать «смешанный» вариант мотиваций «ОТ» и «К».

«Большинству людей важна стабильность. Поэтому часть оплаты директора наших магазинов получают в виде твёрдого оклада, а часть - в виде бонусов» - говорит собственник магазинов «Мосье Башмаков» и Savage Римма Мулик.

«Нужно умело сочетать методы позитивной и негативной мотивации - убежден Денис Зернов.- Условно говоря, одного человека нужно 80% времени вдохновлять, а остальные 20% - вселять страх. С другим же действовать наоборот».

Некоторые любят погорячее

Существует гипотеза, что женщины настроены на избегание неудач чаще, чем мужчины. Есть и другая точка зрения: мужчины и женщины обладают одинаковой мотивацией к достижению целей, но реализуют её по-разному. Мотивация женщин более внешнеорганизована: мотив легче формируется под влиянием извне, для них важна оценка других людей. Мотивация мужчин - более внутреннеорганизована: мотив исходит из понимания смысла происходящего, и главной движущей силой является собственное мнение.

«Женщин, как правило, меньше привлекает работа, связанная с риском - считает Денис Зернов.- Они обычно лучше показывают себя там, где требуются их аккуратность, основательность, умение производить впечатление. Если же речь идёт о быстром принятии нестандартных решений, то здесь мужчины часто проявляют себя лучше, даже если они менее образованны и дисциплинированны. Поэтому если компания, например, хочет открыть два филиала: один - в другом районе Красноярска, а второй - в Иркутске, то при прочих равных условиях в Иркутск лучше отправить менеджера-мужчину, а женщине поручить внедрить опыт компании на месте.

«Склонность к риску - это всё-таки специфическая особенность конкретной личности, а не пола. И мужчины, и женщины в одинаковой ситуации могут вести себя по-разному» - полагает Римма Мулик («Мосье Башмаков» и Savage).
Вижу цель!

Вряд ли кто-то из менеджеров будет долго работать в компании, если поймёт, что его заработок никак не зависит от результатов его работы. Даже если определяющим компонентом его мотивации является душевный комфорт. Жизнь-то всё время дорожает!

Вот почему большинство компаний старательно выстраивает собственную систему материальной мотивации, включающую бонусы, премии, проценты от прибыли и т. д. Самое главное - она должна быть понятной и прозрачной. Каждый менеджер среднего звена должен понимать, что лично ему нужно сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты. Конечно, премии должны зависеть и от результатов деятельности возглавляемого им подразделения.

«Мотивировать руководителя без мотивации сотрудников нижнего звена невозможно - считает Римма Мулик.- Поэтому мы разработали схему, при которой ежемесячные премии директора и старшего продавца зависят от того, насколько их магазин справился с финансовым планом. Он складывается из личных планов продавцов, которые тоже получают бонусы за его выполнение и перевыполнение».

Для топ-менеджеров нормальным является соотношение 50/50 между окладом и бонусом, для менеджеров среднего звена - 25 - 40% от оклада, для рядовых сотрудников - не более 20%.

«Система материальной мотивации должна чётко демонстрировать человеку, сколько и при каких условиях он может заработать. Он должен иметь возможность влиять на свой заработок - говорит директор ООО «Финансовые технологии» Дмитрий Бех.- Поэтому мы стараемся привязывать оценку работы линейных менеджеров к конкретным измеримым количественным и качественным характеристикам. Например, показателем эффективности работы директора по персоналу служит наличие кадрового резерва».

По мнению Дмитрия Беха, самое главное при построении системы мотивации - уйти от фактора субъективности, когда бонусы распределяются по принципу «этот человек мне нравится - ему заплачу больше, а если не нравится - меньше». Мало того, что это полностью дискредитирует принцип справедливости распределения премий, личные симпатии и антипатии топ-менеджера могут стать мощнейшим демотивирующим фактором для руководителей среднего звена.
Любимчик, решив, что благосклонный начальник будет смотреть на его промахи сквозь пальцы, может полностью расслабиться и работать спустя рукава. А его менее удачливый коллега - махнуть на все рукой от безысходности: «Зачем стараться, если директор всё равно терпеть меня не может и постоянно ко мне придирается. Что ни сделаю - всё ему не так».

Важно помнить, что изменять систему бонусов в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это также может привести к демотивации. Сотрудник, нацеленный на результат, в этом случае может просто уволиться из компании.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• KPI сотрудника

  KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Диагностика мотивации

  Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Мотивационный механизм корпоративной культуры

  Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

• Особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ

  Проектная организация работ несколько отличается от других способов организации, с точки зрения методов трудовой мотивации.

• Охранников стимулируют спортзалом и досугом

  Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.

• Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

• А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

  В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

• Японская система мотивации работников

  Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.

• Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот

  Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»

• Стратегия эффективной мотивации

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

аспирант Уральского отделения Института экономики РАН,
начальник департамента контроллинга ОАО «ПГ «Уралинвестэнерго»

В последнее время все большее развитие как в теории, так и в практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это взаимосвязано с рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий.

Жесткий рынок труда руководящего состава заставляет прибегать собственников компаний к такой системе оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров . Также увеличивается количество вариантов решения проблемы «собственника-менеджера ». Руководители компаний стремятся с помощью мотивационных систем обогатить себя и сделать в дальнейшем независимыми себя от рынка труда. Не последнюю роль сыграли и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможна оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

Цель настоящей статьи: систематизировать и представить существующие на сегодня системы мотивации руководящего состава , представить их на примерах, оценить позитивные и негативные стороны и предложить механизм определения системы стимулирования на предприятии .

К теоретическим истокам возникновения систем стимулирования

К одному из проблемных узлов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение, имущества компании возможно благодаря не только действиям менеджмента, но и влиянию третьих факторов (внешних и внутренних эффектов): например, сознательности работников, отсутствию конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения — введение изменяемой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные решения существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджеров, которые и озвучиваются в данной статье.

Следующим критическим моментом называют разграничение собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуема. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают четко провести грань между собственниками и менеджментом. В данной статье эта проблема близко не рассматривается, так как носит больше правовой характер, чем экономический.

Введение участия менеджера в увеличение или снижение собственности предприятия требует еще нескольких необходимых моментов. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (либо это система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

Подходы к стимулированию менеджмента и работников

Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Стоимость бизнеса (имеется в виду рыночная) легко определима и сравнима в настоящий момент, но сложно прогнозируема. Дабы избежать ошибки (несения лишних затрат, либо недооценки труда) собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженный показатель или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице 1 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена .

Таблица 1

Системы стимулирования руководителя

Традиционный подход

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, или отношений «менеджера-собственника».

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

• квалификации;
• опыта работы на соответствующей должности;
• ответственности за подчиненных;
• сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и другое.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Подход с ориентацией на производительность или результат

Основная задача данного подхода — придать дополнительную мотивацию руководителю на достижение результата. При этом результат может быть измеряем как количественно, так и качественно (рис. 1).

Рис. 1.

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные шаги, свойства, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих продвижению их квалификации, несомненно приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж — это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, в качестве количественного измеряемого результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Это зависимость от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние, и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель в отличие от оперативной более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Пример 1

Мотивация директора по производству:

1. Увеличение объема производства на 10% за счет улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).
2. Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).
3. Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).
4. Проектирование новой производственной линии (вес 20%).

По истечении I квартала будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 — 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 — 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основой цели — увеличения объема производства.

Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. Увеличение объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50%-ных премий.

Для исправления положения может быть создано многоуровневое измерение результата (рис.2).

Рис. 2.

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке, наделяет каждый этап выполнения плана определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем;
если результат > плана, то премия = а x результат + n x (результат — план);
если результат < плана, то премия = а x результат — m x (план — результат),

где
а — коэффициент вознаграждения;
n — коэффициент дополнительного вознаграждения;
m — коэффициент штрафования.

Таким образом, в данном измерении добавляются еще два параметра — это дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Для понимания предложенных измерений результата разберем упрощенный пример 2.

Пример 2

Мотивация директора по производству. Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель — увеличение объема производства на 10% с 400 штук до 440 штук. Премия за достижение данного показателя — 10 000 рублей.

По истечении I квартала директором по производству был достигнут объем 432 единицы.

Одноуровневое измерение

Увеличение объема производства на 8% (8% < 10%).
Премия = 0.

Взвешенное измерение

Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 рублей.
Премия = 8% x 1000 = 8000 рублей.

Балльное измерение

Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла, от 5,1% до 8% — в 5 баллов, от 8,1% до 9,9% — в 8 баллов, выше 10% — в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).
Сумма балла — 1000 рублей.
Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 рублей.

Вайцмана измерение

Были заданы следующие параметры:
2% — коэффициент вознаграждения;
20% — коэффициент штрафования;
5% — коэффициент дополнительного стимулирования.

Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432 x 2% — 20% x (440 - 432) = 7040 рублей.
* В случае с перевыполнением (факт = 450).

Премия = 450 x 2% + 5% x (450 - 440) = 9500 рублей.
** В случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, возна-граждение не выплачивается.

Последний вариант измерения наиболее оптимален, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать таким образом коэффициенты, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рис. 3 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.

Рис. 3.

Наклон прямых на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования соответственно устанавливается коэффициент дополнительного штрафования.

Представленными тремя вариантами возможности многоуровневого измерения достижения результата руководителем не ограничиваются. Существует еще множество вариантов применения — сочетание временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и оперативного характера .

Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия)

Данный подход на сегодня одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение данного подхода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других — к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 2 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости бизнеса.

Таблица 2

Стимулирование, ориентированное на повышение стоимости бизнеса

Системы стимулирования, основанные на чистом участии: опционы на акции, участие в собственности.

Опционы на акции. Суть опциона проста — менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, т.к. существует мнение о несении дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер же, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций . Пример 3 упрощенно показывает числовое различие вариантов.

Пример 3

Мотивация коммерческого директора компании ОАО «УУУ» (акции котируются на рынке)

Конечно, в данном примере не включены варианты более негативного развития. Но даже этот вариант показывает состоятельность варианта «участие в собственности», когда, во-первых, менеджер более застрахован от негативного развития событий на рынке, во-вторых, стремится максимально «отодвинуть» курсовую цену от цены приобретения своих акций. Это создает некоторый «фронт борьбы» менеджера-собственника и нивелирование риска кратковременного изменения на рынке.

При опционной программе собственники также максимально стараются себя обезопасить от варианта краткосрочного изменения курса вследствие конъюнктуры рынка, краткосрочных действий менеджмента и вводят дополнительные условия (рис. 4).

Рис. 4.

На рис. 4 представлен пример, когда собственник компании предлагает менеджеру предприятия опцион на приобретение акций компании (через определенный срок — срок опциона). В данном случае цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций. Это первое ограничение со стороны собственника, т.е. он изначально нацеливает менеджера на увеличение капитализации компании. Второе ограничение — по прошествии срока опциона менеджер имеет право на реализацию опциона только после окончания ограничительного срока. В случае негативного развития курса акций (когда, например, повышение курса акций по окончании срока опциона было вызвано краткосрочными действиями) менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной, как показано на рис. 4. При позитивном же развитии ограничительный срок всего лишь принудительное инвестирование менеджера в компанию, и впоследствии менеджер реализует свой опцион. Кроме рассмотренных в примере двух ограничений в контракт менеджера могут быть также внесены и другие (привязывание к индексам акций, условия изменения цены покупки по опциону и т.д.).

К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. На сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК, «Столичные гастрономы», ОМЗ.

Другие компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности, например ЗАО «Михайлов и партнеры», ОАО «Промышленная группа МАИР».

Несмотря на громкие имена компаний, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России низко по сравнению с западными странами (табл.3).

Таблица 3

Распространение опционов на акции в различных странах

Причин тому много: от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодателем участия в собственности как вознаграждения работника.

Одним из вариантов решения проблем законодательства, сложности переплетений корпоративной структуры является виртуальное участие в собственности компании: виртуальные опционы и фантом-акции. Отличие виртуального участия от чистого участия заключается в том, что при реализации опционов или покупке акций менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Таким образом, собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер — от необходимости привлекать собственный капитал. Правда — одновременно собственник лишается возможности дополнительного роста капитализации компании за счет привлечения менеджера к участию.

Компании, акций которых не обращаются на рынке и соответственно рыночная цена которых не может быть определена, могут выбрать в качестве измерителя стоимости системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая, по их мнению, наиболее отвечает стоимости компаний.

Могут быть предложены следующие системы:

• оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF);
• оценка по добавленной стоимости (EVA);
• оценка по отношению прибыли к 1 акции;
• оценка по взвешенной оценке стоимости компании;
• оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и др.

Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае — исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках (подробнее в примере).

Оценка по добавленной стоимости (EVA) — насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

Мотивация менеджера по взвешенной оценке стоимости компании. Если собственник заинтересован более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании (применение одновременно доходных и расходных методов).

Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). «Инструмент корпоративного управления от Каплана» оценивается единым интегральным показателем, который объединяет сферы, включенные в систему.

Более подробно проанализировать и понять предложенные системы вознаграждения менеджеров позволит упрощенный пример 4, на котором представлены формы 1 и 2 торгово-промышленной фирмы, а также дополнительные сведения к ним.

Пример 4

Данные по торгово-промышленной фирме «ZZZ»:

Эффективность деятельности Генерального директора торгово-промышленной фирмы «ZZZ» измеряется с помощью:

а) дисконтированного денежного потока (DCF), соотнесенного со средневзвешенной ценой капитала (WACC)

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10 000 рублей за увеличение стоимости компании на 1% (взвешенное измерение, стоимость компании определяется методом DCF).

WACC (средневзвешенная цена капитала) = процент по кредитам x доля заемного капитала + рентабельность активов x доля собственного капитала;
WACC (2001) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%;
WACC (2002) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Стоимость компании на конец 2002 г. = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 млн руб.
Стоимость компании на конец 2003 г. = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 млн руб.
Процентное увеличение стоимости составило = (791 — 728) / 728 = 8,67%.

Премия Генерального директора = 10 000 x 8 = 80 000 руб.;

б) оценка по добавленной стоимости (EVA).

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия за генерирование положительной добавленной стоимости в компании в размере 100 000 рублей.

EVA = прибыль (за исключением внереализационных доходов и раходов) — WACC x активы предприятия;
EVA (2001) = 25 496 — 7,3% x 585 888 = — 17,2 млн руб.;
EVA (2002) = 35 160 — 9,5% x 674 640 = — 28,9 млн руб.

Как видно, добавленная стоимость компании не увеличилась, а наоборот, уменьшилась практически еще в 2 раза.

Премия Генерального директора = 0 руб.;

в) оценка по отношению прибыли к одной акции.

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия в размере 1000 рублей при каждом увеличении прибыли на одну акцию на 1 рубль.

Прибыль на акцию (2001) = 22 496 тыс. руб. / 100 000 акций = 225 руб.
Прибыль на акцию (2002) = 31 160 тыс. руб. / 100 000 акций = 312 руб.
Увеличение цены акции = 312 - 225 = 87 руб.

Премия Генерального директора = 1000 x 87 = 87 000 руб.;

г) оценка по взвешенной стоимости компании.

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10 000 рублей за каждое увеличение стоимости компании на 1% (стоимость компании определяется на 90% методом чистых активов и на 10% методом DCF).

Чистые активы компании «ZZZ»: валюта баланса — займы и кредиты (610) — кредиторская задолженность (620) (Только для данного упрощенного примера!);
ЧА (2001) = 585 888 — 40 000 — 79392 = 466 496 тыс. руб.
ЧА (2002) = 674 640 — 100 000 — 103 480 = 471 160 тыс. руб.

Стоимость компании (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 млн руб.
Стоимость компании (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 млн руб.
Увеличение стоимости компании = (503 - 492)/492 = 2,2%

Премия Генерального директора = 2 x 10 000 = 20 000 руб.;

д) на основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC)

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 20 000 рублей за каждое увеличение показателя сферы «Финансы» в Balanced Scorecard в соответствии с планом, 10 000 за сферу «Производство», 25 000 за сферу «Клиент» и 5000 за сферу «Обучение».

* В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие:

Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:

стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);
стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);
выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);
время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнение показателя);
количество гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);
изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);
затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).

Премия Генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5000 = 70 000 рублей.

Рассмотренные выше примеры носят упрощенный характер, и в них рассматриваются только общие факторы, оказывающие влияние на стоимость компании. Однако даже представленные результаты показывают, как будут расходиться оценки эффективности деятельности менеджмента при использовании различных способов расчета стоимости компании.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят «системы кафетерия» (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

• страхование жизни;
• страхование здоровья (медицинское страхование);
• служебный автотранспорт;
• служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);
• пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т.д.).

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell, на октябрь 2000 г. более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% имеют страхование жизни (табл.4).

Таблица 4

Компенсационный пакет в российских ФПГ

С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль.

Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 5.

Таблица 5

Аргументы для применения различных видов оценки эффективности деятельности менеджмента

Практика внедрения систем стимулирования руководства
на передовых предприятиях Германии

Дойче Банк (Deutsche Bank AG)

Система стимулирования персонала банка после ее перестройки в 1999 г. состоит из трех составляющих:

1. План участия в собственности высшего руководства (KEEP — Key Executive Equity Plan). Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна, скорректированных на индекс — модель фантом-акций.

где TSR — возврат на акцию (Total Shareholder Return)

где
RTSR — относительный возврат на акцию (Relative Total Shareholder Return);
Index — индекс корректировки.

Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.

2. Среднесрочная мотивация (MTI — Mid-term Incentive).

Данное вознаграждение мотивирует менеджмент уровня предприятий, входящих в концерн. Таким образом, оно дополняет мотивацию высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель — экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату — максимально достижимая премия.

3. Годовой бонус.

Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполненяемыми задачами и уровнем выполнения.

Данная система из трех элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.

«САП» (SAP AG)

Компания, изначально ориентированная на рост стоимости, ввела следующие программы стимулирования менеджеров и сотрудников компании:

1. СТАР/Программа увеличения стоимости акций (STAR — Stock Appreciation Rights Program) введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, которая отличается следующими особенностями:

• рассчитывается по привилегированным акциям в зависимости от распределенных частей в программе STAR;
• изначальный курс был определен как средневзвешенный курс по 20 первым дням после объявления результатов деятельности в 1999 г.;
• конечный курс определяется таким же образом в следующем 2000 г.;
• возможность участия в программе зависит от длительности работы на предприятии и выполняемых задач.

Величина выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:

• первые 100 евро роста выплачиваются полностью;
• вторые 100 евро выплачиваются в размере 50%;
• все остальные повышения рассчитываются в размере 25%.

Выплаты происходили по трем частям:

• первая треть — в июле 2001 г.;
• вторая треть — в январе 2002 г.;
• третья треть — в июле 2002 г.

2. В 2000 г. был введен План долгосрочной мотивации (LTIP — Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 000 штук были распределены следующим образом:

• члены правления «САП» — максимум 281 250 штук;
• члены руководства компаний, входящих в концерн, — максимум 1 062 500 штук;
• отобранные менеджеры «САП АГ» — максимум 2 665 250 штук;
• отобранные менеджеры предприятий концерна — максимум 2 250 000 штук.

Время действия 5 лет — до конца 2004 г. В течение данного времени возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.

В качестве ограничений собственники «САП» установили ограничительные сроки на реализацию опционов:

• для 33% — в течение 2 лет;
• для следующих 33% — в течение 3 лет;
• и оставшаяся часть — в течение 4 лет.

Также цена покупки по опциону зависит от индекса, рассчитываемого компанией «Голдман Сакс и Ко».

«Шеринг АГ» (Schering AG)

Изменяемая часть вознаграждения менеджеров данного концерна может состоять из следующих компонентов:

1. Система краткосрочных базисов (Short-Term-Bonus-System).

Вознаграждение менеджеров в зависимости от степени выполнения поставленной задачи (измерение Вайцмана): при достижении 90% от плана — выплачивается 50% премии; при достижении 100% — 100%; при достижении 110% — 150% (это также является пределом премирования).

2. Долгосрочная мотивация (LTI — Long-Term-Incentive).

Представляет собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена в 1998 г. Имеет следующие особенности:

• срок действия опциона 3 года;
• ограничительный срок 2 года (соответственно 4 и 5 лет после начала действия программы);
• количество участников около 215 человек (члены правления дочерних обществ, отобранные руководители);
• цена покупки опциона корректируется на рост индекса DAX100
  (введенная в 2000 г. программа на STOXX) 1 .

«АУДИ АГ» (AUDI AG)

Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования в «АУДИ», введенная в 1993 г.. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:

1. рентабельность продаж (вес 70%);
2. производительность (10%);
3. качество (10%);
4. отсутствие на рабочем месте (10%).

Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.

«Люфтганза АГ» (Lufthansa AG)

В 1995 г. менеджменту и работникам компании в качестве дополнительной премии было предложено несколько вариантов:

• либо денежные средства в размере 500 ДМ;
• либо 30 акций (стоимость на рынке 672 ДМ);
• либо 50% скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль 784 ДМ).

В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% — одну из двух программ по акциям.

В 1996 г. были предложены следующие варианты:

• 500 ДМ;
• акции (стоимость на тот момент 625 ДМ);
• участие в программе Люфтганза-шанс (LH-Chance) в размере 750 ДМ.

Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть из которых является премией работника и остальная часть за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение действия программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.

Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс акции авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли акции «Британских авиалиний» (с весом 50%), «Свиссэйр» (20%); «КЛМ» (30%).

Ваше личное отношение к мотивации как руководителя не менее важно, чем ваше умение продемонстрировать собственную мотивацию своим сотрудникам, ведь вы служите образцом, на который ориентируются ваши подчиненные.

При невозможности справиться с делами вы невольно теряете интерес к работе, что отражается на вашем поведении. Ваша апатия в свою очередь негативно сказывается на работе окружающих. И напротив, излучая оптимизм, вы заражаете им своих подчиненных и создаете дополнительный стимул для продуктивной работы.

Надо организовать работу таким образом, чтобы она была интересной и доставляла удовольствие. В этом случае работа сама по себе станет действенным мотивом.

Вы демонстрируете свой оптимизм:

v если работаете с энтузиазмом;

v если подбадриваете других;

v если готовы помочь окружающим;

v если выражаете свою преданность интересам общего дела;

v если внимательно выслушиваете желающих высказаться.

Для повышения мотивации персонала оптимизм – незаменимое качество для руководителя. Не забывайте постоянно напоминать себе о том, что следует:

v уметь замечать хорошее, а не плохое;

v искренне верить в общее дело;

v однозначно и уверенно отстаивать свои жизненные позиции и убеждения.

Если неудачи не охлаждают вашего желания стремиться к цели, если для вас не существует слова «нет», то вы способны создать себе репутацию человека, который никогда не сдается, и ваш пример обязательно вдохновит окружающих.

Ваш оптимизм может стать прекрасным образцом для подражания. Чем успешнее будет это воздействие, чем больше интереса к работе проявят ваши сотрудники, тем выше и устойчивее будет мотивация их деятельности.

Сотрудники, понимающие, что вам не безразлична их деятельность, проявляют большую заинтересованность в успешном завершении начатого дела. Высказывая просьбу, формулируйте ее таким образом, чтобы сотрудник понял: вы знаете, какие мотивы им движут. Например, «Я знаю, что вам нравится это делать, и было бы неплохо, если бы вы закончили работу во вторник». Это самый верный подход, для того чтобы убедиться, что сотрудник постарается выполнить задание как можно лучше, а не будет работать спустя рукава.

Проявляя заинтересованность деятельностью сотрудников, учитывайте:

v карьерные устремления сотрудника, чтобы точно знать, насколько сложную работу ему можно поручить;

v какие навыки сотрудник стремится усовершенствовать, это даст ему возможность расти профессионально.

Будьте общительны. Задавая различные вопросы, вы сможете понять, что стимулирует каждого из ваших подчиненных; ведь то, что воодушевляет одного человека, оставляет равнодушным другого. С помощью этих знаний вы сможете создать особую атмосферу в работе для каждого сотрудника.

Поскольку вы служите примером для окружающих, очень важно быть последовательным в своих действиях. Тогда подчиненным будет понятно, чего от вас ждать, и они смогут предвидеть вашу реакцию в той или иной ситуации. Быть последовательным – значит:

v иметь четкое представление о том, какой результат вы хотите получить, и не принимать спонтанных решений, нарушающих существующее положение вещей;

v сохранять спокойствие в любых обстоятельствах, даже самых сложных – тогда окружающие будут знать, что ситуация всегда под контролем.

Если вы непредсказуемы, окружающие не смогут предвидеть вашу реакцию и предпочтут лишний раз не рассказывать о своих проблемах. Последовательное поведение ободряет и дает подчиненным уверенность в том, что с вами можно безбоязненно обсуждать все вопросы, вызывающие беспокойство.

Одобрение окружающих и их высокая отдача являются подтверждением того, что вы все делаете правильно. Но иногда случается так, что несмотря на ваши усилия кто-либо из сотрудников остается равнодушным к работе. Если вы действительно сделали все возможное, то проблема не в вас, а в самом человеке.

Постарайтесь определить причину отсутствия мотивации и подумайте, можно ли найти способ заинтересовать человека. Если же проблема настолько серьезна, что ваши усилия не приводят к успеху, придется выбирать: оставить все как есть или избавиться от нерадивого сотрудника.

К сожалению, человеку свойственно мысленно возвращаться к неудачам, поэтому постарайтесь не допустить, чтобы этот неприятный опыт сказался на вашей самооценке. Вы бросили вызов и потерпели поражение, но если когда-нибудь столкнетесь с подобной ситуацией еще раз, не отказывайтесь от новой попытки, ведь одинаковых людей не бывает, так же как и одинаковых обстоятельств. Не забывайте о том, что на каждого плохого работника найдется два хороших, а этого достаточно, чтобы были вознаграждены ваши усилия.

При размышлении над тем, как возникает мотивация, становится очевидным, что не существует волшебного слова, которое заставило бы людей работать с огоньком.

Ваш интерес к работе и поведение, которое ясно его демонстрирует, – вот ключ не только к созданию стимула, но и к поддержанию высокого уровня мотивации.

Очень важно отдавать себе отчет в том, насколько велика сила вашего влияния на рабочий процесс. Поэтому будьте оптимистом!

Проанализируйте свое отношение к мотивации и дайте ответы на следующие вопросы.

^ Стараетесь ли вы, несмотря ни на что, быть оптимистом?

^ Готовы ли вы оказать подчиненным помощь при первой необходимости?

^ Стараетесь ли вы замечать в основном хорошее?

^ Даете ли вы понять окружающим, что вам интересна их работа и их достижения?

^ Работаете ли вы над собой, для того чтобы быть уравновешенным и спокойным в любой ситуации?

^ Осознаете ли вы, что боевой дух и мотивация окружающих напрямую зависят от вашего поведения?

^ Прикладываете ли вы все свои силы к тому, чтобы окружающие не теряли интерес к работе, даже если это очень непросто?

¦ быть оптимистом;

¦ проявлять интерес к работе других и помогать им добиваться большего;

¦ сохранять спокойствие в любой ситуации;

¦ понимать, как ваше поведение влияет на боевой дух и мотивацию ваших сотрудников;

¦ стараться поддерживать свой интерес к работе и проявлять его в общении с сотрудниками;

¦ стараться видеть в происходящем только хорошую сторону;

¦ всегда стремиться заинтересовать подчиненных работой, даже если не все попытки удачны.

Если создать высокий уровень мотивации у сотрудников оказалось сложнее, чем вы думали, разберитесь в особенностях процесса мотивации персонала. Возможно, причина заключается в том, что вы не учли одну из них.

Вам не удается заинтересовать сотрудников? Может быть, их мотив работать эффективно так слаб, что едва заставляет ваших подчиненных подняться с постели и прийти на работу? Или вы просто не сумели создать правильную мотивацию, недооценили способности сотрудников и не создали им оптимальных условий для самореализации.

Ваши сотрудники жалуются, что их работа слишком скучна и однообразна? Присмотритесь внимательнее к тому, что они делают, и подумайте, нельзя ли что-нибудь исправить. Поговорите с сотрудниками и выясните, чем они хотели бы заниматься, как, на их взгляд, лучше выполнять эту работу. Люди показывают более высокие результаты, если возложить на них ответственность за результат и давать объективную оценку их деятельности. Такой подход способен вернуть интерес к работе и усилить мотивацию.

Вам кажется, что качество работы не меняется к лучшему? Причиной может быть недостаточно активное поощрение сотрудников. Не бойтесь поручать им ответственную работу и позвольте выполнять ее так, как они считают нужным. Ответственность заставляет человека работать усерднее. Похвала и признание поддерживают его в этом стремлении.

Вы видите, что сотрудник стал работать хуже, чем раньше? Убедитесь, что вы поддерживаете его интерес к работе. Может, вы не встречаетесь с людьми и не разговариваете с ними, поэтому они не знают, чего от них хотят и что происходит вокруг. Зная, что вы всегда готовы помочь и посоветовать, люди будут более ответственны и настойчивы. Забота о создании приятной рабочей атмосферы создаст дополнительный стимул и покажет, что вы цените своих подчиненных.

У людей создается впечатление, что вы потеряли интерес к работе? Тогда неудивительно, что то же самое происходит и с вашими подчиненными. Дайте им ясно понять: вы хотите, чтобы они получали удовольствие от того, чем занимаются. Каждый сотрудник должен знать, что интересен вам как личность, а не как орудие труда.

Мотивация – это стремление человека работать с высокой отдачей. Высокая мотивация персонала возникает, когда потребности сотрудников удовлетворены и созданы такие условия, в которых людям хочется работать хорошо.

Преимущества работы с людьми, заинтересованными в результатах своего труда.

v Работа соответствует требованиям и выполняется в точно определенный срок.

v Людям нравится их работа, они чувствуют, что их ценят в компании.

v Люди работают с большим усердием, потому что им нравится то, что они делают.

v За качеством работы следит исполнитель, поскольку сам в этом заинтересован, поэтому нет необходимости в особом надзоре.

v Боевой дух коллектива всегда на высоте, что способствует созданию превосходной рабочей атмосферы.

Если вам удалось создать высокий уровень мотивации, вашей главной задачей, требующей постоянного внимания, станет его сохранение. Затраченные на это усилия окупаются сторицей. Это очень просто и не требует доказательств: человек, имеющий мотив, способен хорошо работать и добиваться высоких результатов.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем все о мотивации персонала.

Сегодня вы узнаете:

1. Что такое мотивация и зачем стимулировать сотрудников.
2. Какие виды мотивации существуют.
3. Самые действенные способы побудить работников качественно выполнять свои обязанности.

Понятие мотивации персонала

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

Успешные бизнесмены не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

Для примера, представьте себе коллектив, где начальнику нет дела до своих подчиненных. Ему важно, чтобы работа была выполнена в полном объеме. Если у сотрудника что-то не получается, то он будет оштрафован, получит выговор или другое наказание. В таком коллективе будет наблюдаться нездоровая атмосфера. Все работники будут трудиться не по желанию, а по принуждению, с целью .

А теперь рассмотрим другой вариант, где работодатель всячески мотивирует персонал. В такой организации наверняка дружеские отношения у всех сотрудников, они знают, ради чего работают, постоянно развиваются, приносят пользу компании и получают от этого моральное удовлетворение.

Хороший руководитель просто обязан уметь стимулировать персонал. От этого выигрывают все, начиная от рядовых работников, заканчивая самым высоким руководством фирмы.

Цели мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудника. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу – достойная зарплата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

• Заинтересовать и привлечь ценные кадры;
• Минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
• Выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
• Осуществлять контроль за выплатами.

Теории мотивации персонала

Многие начинающие бизнесмены бездумно подходят к решению вопросов мотивации. Но для того чтобы добиться желаемых результатов, мало просто . Необходимо проблему проанализировать и перейти к ее грамотному разрешению.

Для этого необходимо изучить теории мотивации известных людей. Их мы сейчас и рассмотрим.

Теория Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности.

Он их разделил на 5 категорий:

1. Физические потребности – это желание человека удовлетворять свои потребности на физиологическом уровне (пить, есть, отдыхать, иметь дом и т. д.).
2. Потребность находиться в безопасности – все люди стремятся быть уверенными в завтрашнем дне. Им важно чувствовать физическую и эмоциональную безопасность.
3. Потребности социального характера – каждый человек желает быть частью социума. Он стремится обзавестись семьей, друзьями и т. д.
4. Потребность в признании и уважении – люди стремятся быть независимыми, признанными, иметь статус и авторитет.
5. Потребность самовыражаться – человек всегда стремится покорять вершины, развиваться как личность, реализовывать свои возможности.

Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим. Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность.

Теория МакГрегора «X и Y»

Теория Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами.

Используя теорию Х , управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.

В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний.

Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода.

Теория Херцберга (Мотивационно-гигиеническая)

В основе этой теории лежит тот факт, что выполнение работы приносит человеку удовлетворение или неудовлетворение по разным причинам.

Работник будет доволен работой, если она будет способствовать его самовыражению. Развитие персонала зависит от возможности карьерного роста, возникновения чувства ответственности, признания достижения работников.

Факторы мотивации персонала, которые ведут к неудовлетворенности, связанные с плохими условиями труда и недостатками в организационном процессе компании. Это может быть низкая заработная плата, плохие условия труда, нездоровая атмосфера внутри коллектива и т. д.

Теория Мак-Клелланда

Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы.

1. Потребность работников управлять и воздействовать на других людей . Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
2. Потребность в достижении успеха . Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
3. Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу . Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

Процессуальная теория стимуляции работников

В основе этой теории лежит тот факт, что человек желает достичь удовольствия, избегая боли. Руководитель, действуя согласно этой теории, должен чаще поощрять сотрудников и реже применять наказание.

Теория Врума (Теория ожидания)

В особенностях мотивации персонала по Вруму лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности.

Теория Адамса

Смысл данной теории в следующем: труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться.

Виды мотивации персонала

Существует много способов мотивации труда работников.

В зависимости от того как вы будете воздействовать на подчиненных, мотивация может быть:

Прямая – когда работник знает, что в случае быстрой и качественно выполненной работы, он будет дополнительно вознагражден.

Прямая мотивация, в свою очередь, делится на:

• Материальную мотивацию персонала – когда сотрудника стимулируют, премии, денежные вознаграждения, путевки в санатории и т. д.;
• Нематериальную мотивацию персонала – когда труд работников признается руководством, ему выдаются грамоты, памятные подарки, улучшаются условия труда, корректируется рабочее время и т. д.

Косвенная – в ходе проведенных стимулирующих мероприятий, у работника возобновляется интерес к работе, он чувствует удовлетворение после выполнения какого-либо задания. В таком случае у сотрудников обостряется чувство ответственности, и контроль со стороны руководства становится необязательным.

Социальная – человек понимает, что он является частью коллектива и неотъемлемой частью команды. Он боится подвести коллег и делает все, чтобы максимально качественно выполнить поставленные перед ним задачи.

Психологическая – для работника создается хорошая и доброжелательная атмосфера внутри коллектива и самой компании. Человеку должно хотеться идти на работу, участвуя в производственном процессе, он должен получать психологическое удовлетворение.

Трудовая – методы стимуляции, направленные на самореализацию человека.

Карьерная – когда мотивацией служит продвижение по служебной лестнице.

Гендерная – сотрудник мотивируется возможностью похвастаться своими успехами перед другими людьми.

Образовательная – стремление работать возникает, когда сотрудник хочет развиваться, что-то познавать, образовываться.

Для того чтобы методы мотивации персонала приносили желаемый результат, необходимо использовать все виды стимулирования работников в комплексе.

Основные уровни мотивации персонала

Все люди уникальны и индивидуальны. Одни карьеристы и перспектива карьерного роста для них очень важна, другим по душе стабильность и отсутствие перемен. Исходя из этих соображений, руководители должны понимать, что методы стимулирования работников нужно подбирать индивидуально для каждого работника.

Существует 3 уровня мотивации:

1. Индивидуальная мотивация – труд работника должен оплачиваться достойно. При расчете величины выплат, в учет должны браться знания, умения и навыки, которыми обладает сотрудник. Важно дать понять подчиненному, что в случае качественного выполнения своих обязанностей, он получит повышение.
2. Командная мотивация – группа людей, объединенная одним делом и целью, трудится более эффективно. Каждый член команды понимает, что от результативности его работы зависит успех всего коллектива. Мотивируя группу людей, очень важно, чтобы атмосфера внутри команды была дружеской.
3. Организационная мотивация – весь коллектив предприятия нужно объединить в одну систему. Люди должны понимать, что их организация – это единый механизм и от действий каждого зависит положительный результат. Для руководителя это одна из самых тяжелых задач.

Системный подход к мотивации персонала

Для того чтобы грамотно провести стимулирующие мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – это система, состоящая из 5 этапов.

1 этап. Выявление проблемы мотивации персонала.

Руководителю, для того чтобы понять какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ мотивации персонала. Для этого нужно провести анкетирование (оно может быть анонимным) и выявить, чем неудовлетворены подчиненные.

2 этап. Осуществление управления, учитывая данные анализа мотивации, ее цели.

Мотивируя сотрудников, начальство должно тесно взаимодействовать с персоналом. Опираясь на данные проведенных исследований, внедрять те методы, которые принесут пользу именно на вашем предприятии.

Например , если большинство работников не устраивает продолжительность рабочего дня на предприятии, то вносить изменения нужно именно в этом направлении.

3 этап. Влияние на поведение сотрудников.

Проводя мероприятия по мотивации работы персонала, необходимо следить за изменениями в поведении работников.

Сотрудники будут его менять в случае, если:

• Руководство будет принимать конструктивную критику в свой адрес;
• Своевременно вознаграждать работников;
• На своем примере демонстрировать правильное поведение;
• Их будут обучать нужному поведению.

4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.

На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь» подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.

5 этап. Заслуженное вознаграждение.

В компании должна быть разработана система премий и поощрений. Когда сотрудники увидят, что их старания поощряются, они начинают качественнее и продуктивнее работать.

Способы и примеры мотивации персонала

Способов мотивации работников очень много. Но перед тем как применять их на практике, подумайте, какие методы стимулирования подойдут именно для вашего производства.

Мы составили ТОП-20 лучших способов мотивации, из которых, каждый руководитель выберет метод, который подойдет именно для его производства.

1. Зарплата . Это мощнейший мотиватор, который заставляет работника качественно выполнять свою работу. Если оплата труда будет на низком уровне вряд ли это будет воодушевлять работников отдаваться на все 100% производственному процессу.
2. Похвала . Каждому человеку, который добросовестно выполняет свою работу, приятно слышать, что его труд не остался незамеченным. Руководителю нужно периодически анализировать работу сотрудников и не пренебрегать похвалой. Используя этот метод, вы не тратите ни копейки, но в разы поднимаете производительность труда.
3. Обращаться к сотрудникам по имени . Для авторитета директора фирмы очень важно выучить имена всех работников. Обращаясь к человеку по имени, руководитель показывает свое уважение к подчиненному. Работник понимает, что он не просто безликий секретарь или уборщица, а личность, которую ценят.
4. Дополнительный отдых . На некоторых предприятиях стимулируют работников быстрее и качественнее выполнять свою работу, предлагая дополнительный отдых. Например, сотрудник, который по итогам недели показал лучший результат, в пятницу может уйти с работы на несколько часов раньше. Таким образом, в коллективе просыпается азарт и рвение быть победителем.
5. Награждение памятными подарками . По случаю каких-либо памятных дат, можно преподносить своим работникам памятные подарки. Это могут быть и безделушки, но если на ней сделать гравировку, то наверняка сотрудник будет всю оставшуюся жизнь хвастаться перед знакомыми таким знаком внимания.
6. Перспектива повышения . Все работники должны понимать, что за качественное выполнение своей работы, их ждет повышение. Перспектива продвижения по карьерной лестнице мотивирует не хуже материальных вознаграждений.
7. Возможность высказывать свое мнение и быть услышанным . В любом коллективе важно всем работникам предоставить возможность высказывать свое мнение. Но мало просто слушать, руководство должно еще и прислушиваться к советам и пожеланиям своих сотрудников. Таким образом, работники будут понимать, что с их мнением считаются и к нему прислушиваются.
8. Возможность каждому сотруднику лично пообщаться с руководством компании . Все руководители, прежде всего, должны понимать, что они такие же люди, как и их подчиненные. Директора только организовывают производственный процесс, а выполнение работы зависит от их подчиненных. Поэтому регулярно нужно организовывать личные встречи с работниками, где могут быть затронуты важные вопросы на разнообразные темы.
9. Доска почета . Это нематериальный метод мотивации, который отлично повышает производительность труда. Для его реализации необходимо создать доску почета, где будут размещены портреты лучших работников. Таким образом, создаются производственные соревнования, которые стимулируют работников повысить свои производственные показатели.
10. Предоставить возможность выполнять свою . Этот метод подойдет только для отдельных компаний. Если у офисного сотрудника рутинная работа, которую он может сделать не выходя из дома, ему можно предложить не приезжать на рабочее место в определенные дни. Но основным условием будет качественное выполнение должностных обязанностей.
11. Красивое название должности . Каждая профессия и должность хороша по-своему. Но если санитарку в медучреждении обозначить, как младшая медсестра, то человеку будет не зазорно сказать, кем он работает.
12. Корпоративы . На многих предприятиях по случаю больших праздников, устраиваются вечеринки. На этих торжествах люди общаются в неформальной обстановке, расслабляются, заводят новые знакомства. Корпоративы помогают отвлечься сотрудникам и демонстрируют заботу компании о них.
13. Публичная благодарность . Хвалить работника можно не только лично. Лучше всего это делать публично. Реализовать эту идею можно несколькими способами. Например, объявлять лучшего работника по радио, через СМИ или громкоговорящую связь на предприятии. Это подвигнет других работать лучше, чтобы об их результатах узнали все.
14. Предоставление скидок . Если фирма производит какой-нибудь продукт или предоставляет услуги, то для сотрудников этой компании можно предоставлять на них скидку.
15. Начисление премий . Материальное поощрение – это эффективный метод мотивации персонала. Работникам нужно обозначить цель, достигнув которую они получат определенные доплаты к основной зарплате в виде премий.
16. Мотивационная доска . Простой, но действенный метод стимулирования работников. Для реализации идеи достаточно на демонстрационной доске расчертить график продуктивности каждого участника производственного процесса. Сотрудники будут видеть, кто из них работает лучше и будут стремиться стать лидером.
17. Обучение за счет компании . Многим работником важно совершенствоваться и . Отправляя сотрудников на семинары, конференции, тренинги и т. д., руководитель показывает свою заинтересованность в профессиональном росте подчиненного.
18. Оплата абонемента в спортивный клуб . Периодически в коллективах можно устраивать производственные соревнования, по итогам которого, лучший работник будет получать абонемент в фитнес-клуб.
19. Покрытие транспортных расходов, оплата услуг связи . Крупные компании часто мотивируют своих работников, оплачивая их транспортные расходы или услуги сотовой связи.
20. Создание банка идей . На предприятии можно создать банк идей в виде электронного ящика. На него каждый желающий будет отправлять письма со своими предложениями. Благодаря этому каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость.

Повышение мотивации персонала отдельных профессий

Разрабатывая мотивационные мероприятия, важно учитывать профессию работников и вид занятости.

Рассмотрим пример мотивации работников некоторых профессий:

Нестандартные методы современной мотивации персонала

В РФ редко применяют нестандартные методы стимулирования труда. Но тем не менее они приносят неплохие результаты.

Не так давно был проведен опрос, участие в котором приняли офисные работники с разных уголков России. Они отвечали на вопросы: каким бонусам были бы рады и что хотят видеть на рабочем месте.

Большинство людей отдало предпочтение:

• Офисной кухне;
• Автомату, где каждый желающий бесплатно сможет сделать себе кофе;
• Душу;
• Комнате отдыха, спальне, комнате для курения;
• Тренажерам;
• Массажному креслу;
• Теннисному столу;
• Кинозалу;
• Самокатам.

Представительницы прекрасного пола отдавали предпочтение массажным креслам и тренажерным залам, а представители сильного пола – развлечениям (теннисному столу, самокатам и т. д.).

Профессиональная помощь в мотивировании сотрудников

Если вы молодой руководитель и сомневаетесь в правильности разработки мотивации персонала, у вас есть 2 варианта выхода из сложившейся ситуации.

1. Вы можете обратиться в специальные организации, которые за определенную плату разработают систему мотивациии успешно внедрят ее в вашей компании.
2. Или записаться в школу бизнеса, где вас научат основам управления.

Что принесет грамотная мотивация работников

Если руководитель правильно стимулирует своих сотрудников, то уже через несколько недель будет заметен положительный результат.

А именно:

• Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;
• Повышается качество и производительность труда;
• Производственные показатели улучшаются;
• У сотрудников появляется командный дух;
• Уменьшается «текучка» кадров;
• Компания начинает быстро развиваться и т. д.

Если вы начинающий предприниматель, то должны правильно мотивировать своих сотрудников:

• Во-первых, всегда позитивно настраивайте подчиненных на выполнение работы;
• Во-вторых, обеспечьте удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
• В-третьих, создайте комфортные условия труда;
• В-четвертых, лояльно относитесь к своим сотрудникам.

Помимо этого, воспользуйтесь следующими советами:

• Интересуйтесь жизнью подчиненных, спрашивайте об их потребностях;
• Не ругайте работников по поводу и без повода. Лучше помогите выполнить работу, с которой не справляется сотрудник. Ведь неудачи работников – это неудачи руководителей;
• Периодически делайте анализ. Проводите опросы, анкетирование, составляйте рабочие дневники и внутреннюю отчетность;
• Выплачивайте внеплановые премии и поощрения.

Заключение

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.