Разработка стратегии управления персоналом. Как проводится разработка стратегии управления персоналом в организации. В заключении обобщены результаты исследования, даны выводы по результатам анализа и проектирования

Разработка стратегии управления персоналом организации представляет собой достаточно сложную задачу, в рамках которой центральное место занимает проблема достижения стратегического соответствия (интеграции), в зарубежной литературе называемого «моделью соответствия» . Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию общей организационной стратегии со стратегией управления персоналом, при этом последняя, как мы уже отмечали ранее, может способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики управления персоналом и всей организации.

Основной фокус проблемы достижения соответствия концентрируется на соответствии внешнему и внутреннему контексту.

Внешнее соответствие означает, что стратегия управления персоналом соответствует общей стратегии, этапу развития, учитывает организационную динамику и отражает особенности организации. Соответствие, отражающее связь между общей стратегией организации и стратегией управления персоналом, также называется «вертикальной интеграцией».

Важно учитывать, что создание вертикальной интеграции в организации может быть труднодостижимо по целому ряду причин.

Во-первых, разные уровни разработки стратегии и разные организационные стили могут усложнить выработку целостного взгляда на то, какая именно стратегия управления персоналом наиболее подходит общей стратегии и какова именно должна быть роль службы управления персоналом в процессе формулирования стратегии. Например, для достижения конкурентного преимущества каждая бизнес-единица в диверсифицированной организации вынуждена «подгонять» свою стратегию и политику в области персонала к конкретной ситуации на своем товарном рынке, независимо от стратегии и политики управления персоналом, проводимыми в остальных бизнес-единицах организации. В данной ситуации достигается внутренняя согласованность в рамках конкретной бизнес - единицы, но не в рамках организации в целом.

Во-вторых, разработка и реализация стратегии управления персоналом - это сложный процесс, обусловленный целым рядом специфических факторов. Добиваясь соответствия стратегий, часто не учитывается значение таких факторов, как власть, внутренняя политика, традиции и организационная культура. Например, вопросы власти и внутренней политики в организации имеют большое значение для управления персоналом. Любой специалист, работающий в организации над процессом разработки стратегии и политики управления персоналом, знает, что создание конечного продукта больше зависит от политических, а не технических или стратегических факторов.

В-третьих, в целом ряде случаев соответствие в принципе может быть труднодостижимо в силу отсутствия четко сформулированной (т.е. абсолютно понятной всем заинтересованным лицам) общей стратегии организации.

В-четвертых, стратегия управления персоналом подвержена значительному влиянию внешней среды (например, влиянию положений трудового законодательства).

С учетом перечисленных проблем, для оценки степени соответствия, или интеграции стратегий можно использовать модель, предложенную Ж. Уокером . По его мнению, существуют три типа процессов для разработки и реализации стратегии управления персоналом: интегрированный процесс, процесс соответствия и изолированный процесс.

Интегрированный процесс рассматривает стратегию управления персоналом как одну из функциональных стратегий в рамках общей стратегии организации. При обсуждении хода выполнения общей стратегии вопросам управления персоналом уделяется не меньше внимания, чем вопросам финансового или экономического характера. Но основной упор делается не на обсуждении конкретных вопросов управления персоналом (подбор персонала, эффективность работы каждого сотрудника, развитие персонала), а на организационных вопросах, связанных с персоналом, распределении ресурсов, последствиях внутренних и внешних изменений, сопутствующих целях, стратегиях и планах действий.

В рамках процесса соответствия, стратегия управления персоналом разрабатывается параллельно с общей стратегией организации. Например, может состояться общая презентация и обсуждение этих стратегий, однако каждая из них является результатом параллельного, но обособленного процесса. Параллельная разработка и обсуждение этих стратегий повышает вероятность их взаимопроникновения и получения целостного или взаимосвязанного результата.

Однако на практике наиболее распространенным является изолированный процесс, который предусматривает разработку самостоятельного плана действий в области персонала. Он формулируется и составляется отдельно от общего бизнес-плана, причем либо одновременно с ним, либо предваряя его (и тогда является его частью), либо по его завершению. Оценка внешнего окружения проводится независимо и фокусируется на вопросах управления персоналом, пытаясь найти связь с бизнесом в полученной извне информации. Так как оценка внешней среды проводится вне процесса стратегического планирования, общая стратегия учитывается лишь с позиции пересмотра текущих или прошлых корпоративных стратегий. Полноценность стратегии управления персоналом зависит от достаточности (недостаточности) информации, имеющей отношение к бизнесу. Данный подход характеризует управление персоналом как сферу интересов специалистов кадровой службы, занимающихся исключительно традиционными кадровыми вопросами.

Внутреннее соответствие или горизонтальная интеграция достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных направлений политики управления персоналом организации. В зарубежной литературе разработка и реализация взаимосвязанных и взаимодополняющих действий в области управления персоналом, как правило, именуется «связыванием» (использованием «принципа дополнительности» , принятием «конфигурационного способа действий» ).

Практические действия в составе «связок» должны быть скоординированы и внутренне согласованы, причем, чем больше, тем лучше это влияет на результат. Например, производительность труда работников является одновременно функцией и квалификации и мотивации. В этом случае необходимо разработать практические действия, направленные на усиление обеих. Существует несколько способов приобретения сотрудниками необходимых знаний и навыков (например, тщательный отбор и обучение), а также целый ряд стимулов для повышения мотивации (различные формы материального и нематериального вознаграждения).

Можно считать, что соответствие достигнуто, если в организации разработан комплекс взаимосвязанных направлений политики управления персоналом, способствующих реализации стратегии соответствия человеческих ресурсов организационным потребностям, повышению эффективности и качества, и достижению конкурентного преимущества.

Достижению внутреннего соответствия (горизонтальной интеграции) также препятствует целый ряд причин.

Во-первых, чрезмерная сложность организации и ее стратегий затрудняет достижение целостности в рамках конкретных действий и планов в области персонала.

Во-вторых, руководители организации в своем стремлении получить быстрые готовые решения, как правило, полагаются на отдельные инновации, используя их изолированно от «дополняющих» действий в области персонала. Очень часто, например, введение в организации системы оплаты труда по результатам производится без внедрения процесса управления эффективностью.

В-третьих, в целом ряде случаев подходы к разработке системы практических действий в области управления персоналом возникают под давлением административных или финансовых факторов.

В-четвертых, на практике проблемы могут быть связаны с равнодушием или некомпетентностью линейных руководителей, а также подозрительным и даже враждебным отношением (сопротивлением) персонала к новым инициативам.

Следующий важный момент в процессе разработки стратегии управления персоналом - определение принципиальной модели, на базе которой будет формироваться стратегия. Наиболее известны три базовые модели формирования стратегии управления персоналом организации: модель управления формированием высокой степени приверженности, модель управления формированием высокой степени эффективности и модель максимальной вовлеченности [Армстронг, 2002].

В рамках модели управления формированием высокой степени приверженности система управления нацелена на формирование приверженности, с тем, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на работника, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации. В качестве основных подходов к формированию высокой степени приверженности могут выступать:

• - высокий уровень функциональной гибкости, позволяющий избежать потенциально жестких должностных требований;
• - сокращение числа иерархических уровней и разницы в статусе;
• - политика добровольного увольнения или сокращения штатов и гарантия постоянной занятости, возможно с частичным использованием временных трудовых ресурсов;
• - высокая степень вовлеченности персонала в управление качеством.

Основная цель модели управления формированием высокой степени эффективности - повлиять на эффективность работы организации путем использования персонала в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, прибыль, создание повышенной ценности для акционеров. Система практических действий должна включать тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора персонала, четко сформулированные должностные инструкции, экстенсивный и релевантный процесс обучения и развития руководящих кадров, аттестации, системы мер дисциплинарного характера, системы стимулирующей оплаты труда и процессы управления эффективностью.

И, наконец, модель максимальной вовлеченности подразумевает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении вопросов управления непосредственно их касающихся. Основная цель - создание климата, когда между руководителями и работниками происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен информацией по поводу миссии, ценностей и целей организации.

Необходимо помнить, что на практике выбор той или иной модели (комбинации моделей) будет зависеть от таких факторов, как общая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешнее окружение организации.

Помимо базовых моделей формирования стратегий управления персоналом, существуют также основные подходы (методы) к их разработке. Среди них: универсалистский (подход «наилучшей практики»), ситуационный (подход «наилучшего соответствия» и конфигурационный («связывание») .

Универсалистский подход или метод «наилучшей практики» основывается на утверждении, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом и что ее реализация приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Наиболее известная практическая система - «список Пфеффера» . Вот его основные составляющие:

• 1. Гарантия занятости (организация не проводит немедленного увольнения работников в условиях экономического спада или вследствие стратегических ошибок высшего руководства).
• 2. Избирательный наем (четкое определение критериев необходимых ключевых умений, навыков и качеств, с тем, чтобы проводить отбор персонала на основе постоянных или трудно модифицируемых качеств и обучение легко приобретаемым типам поведения и умениям).
• 3. Самоуправляемые команды (важнейший элемент системы управления формированием высокой степени эффективности).
• 4. Высокий уровень оплаты по результатам труда (уровень оплаты может зависеть от эффективности работы организации, результатов индивидуальной/командной работы, индивидуальной квалификации).
• 5. Обучение (важность обучения для получения высококвалифицированной и мотивированной рабочей силы).
• 6. Сокращение различий в статусе (фундаментальная предпосылка высокоэффективных рабочих систем).
• 7. Обмен информацией (обмен информацией по вопросам финансовой эффективности и общих стратегий символизирует определенную степень доверия по отношению к работникам).

Безусловно, данный метод подвергается сильной критике со стороны целого ряда ученых и специалистов - сторонников ситуационного подхода. Трудно себе представить, что существуют универсальные рецепты разработки стратегии и политики управления персоналом, применимые абсолютно для любой организации и с одинаковым успехом. Практика показывает - многое зависит от конкретной ситуации и специфики организации.

В этой связи более полезным может оказаться именно ситуационный подход или метод «наилучшего соответствия», который предусматривает, что организация анализирует практику (успешную и неудачную) работы с персоналом в других организациях и принимает решения по поводу соответствия ключевых моментов и извлеченных уроков, степени применимости результатов для удовлетворения конкретных стратегических требований. Исходной точкой в этом случае служит анализ потребностей организации в рамках ее организационной культуры, структуры, технологии и процессов. Основная цель - собрать и «смешать» различные примеры «наилучшей практики» с целью разработки способа удовлетворения выявленных организационных потребностей.

Последний, конфигурационный подход или «связывание» предполагает, что успех стратегии управления персоналом строится на комбинировании внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Внедрение «связок» практических действий в области персонала в деятельность организации напрямую связано с повышением уровня ее эффективности, при условии одновременного достижения высокого уровня соответствия этих «связок» с общей стратегией организации. Основная проблема данного метода состоит в определении наилучшего способа «связывания» различных практических действий в единое целое.

Итак, определив базовую модель и основной подход к разработке стратегии управления персоналом, можно приступать к ее непосредственному формулированию. И здесь мы сталкиваемся с еще одним важным вопросом в рамках рассматриваемой нами проблемы: «Кто разрабатывает стратегию управления персоналом организации?»

Традиционно считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей организации и не должна предаваться гласности. Только совет директоров, правление, высшее руководство организации должны вырабатывать стратегию управления персоналом, иметь собственную систему выработки таких решений и контроль за ее реализацией [Чижов, 2000]. Безусловно, такой подход может показаться вполне логичным. Ведь очевидно, что тот, кто распоряжается продукцией и средствами - высшее руководство, акционерный совет, администрация организации - формулирует стратегию и политику в области персонала. Однако нельзя забывать и о других уровнях управления в рамках системы управления персоналом организации - службе управления персоналом и руководителях структурных подразделений.

Так, некоторые специалисты считают [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997], что в процессе разработки стратегии управления персоналом в качестве лиц, принимающих управленческие решения, в первую очередь, должны рассматриваться именно линейные руководители и руководители службы управления персоналом. В этой связи достаточно частой ошибкой руководителей организаций является полная передача разработки и решения стратегических вопросов, связанных с персоналом, руководителям служб управления персоналом.

Разработка стратегии управления персоналом представляет собой настолько сложную задачу, что решить ее явно не под силу отдельным лицам. Предпочтение должно отдаваться открыто сформулированной стратегии. Она должна быть делом не только руководства организации, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Для этого нужны усилия экспертов из разных подразделений организации. Необходимость участия в разработке стратегии управления персоналом большого числа компетентных лиц объясняется еще и тем, что достигнутое в результате их усилий единое понимание исходной ситуации и направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации.

С этой целью, как правило, создается специальная рабочая группа, в состав которой входят сотрудники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, а также отдельные ведущие специалисты организации.

Как вариант, можно включить в рабочую группу представителя профсоюзного органа организации, чтобы с самого начала учесть позицию профсоюза и разделить с ним общую ответственность.

Наконец, к разработке стратегии могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации. Будучи специалистами-экспертами, они привносят в работу знания, накопленные в ходе реализации аналогичных проектов в других организациях. В качестве координаторов они ускорили бы сам процесс разработки стратегии, что особенно важно там, где еще не накоплен достаточный опыт реализации подобной работы.

Однако общее число членов рабочей группы не должно превышать 10-12 человек, так как участники группы должны тесно сотрудничать между собой «лицом к лицу». Во избежание возможного недопонимания желательно также заранее предусмотреть регулярное обсуждение и обмен мнениями между членами рабочей группы и руководством организации.

Основные моменты стратегии могут широко обсуждаться в коллективе, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. В этой связи для успешной деятельности рабочей группы полезно систематически выявлять отношение работников к различным аспектам деятельности организации с помощью проведения регулярных опросов. Наиболее целесообразной формой таких опросов является разработка специальных анкет, письменные ответы на вопросы которых позволяют проанализировать степень удовлетворенности работой. Такие опросы позволяют составить представление о том, какие направления работы с персоналом вызывают неудовлетворенность работников и что, по возможности, следовало бы изменить или усовершенствовать.

Наконец, очень полезным для рабочей группы является изучение публикаций, посвященных проблемам стратегического управления персоналом, обмен мнениями с представителями других организаций, изучение опыта конкурентов и т.п.

Конечная цель деятельности рабочей группы заключается в разработке общей концепции стратегии управления персоналом организации и формулировании ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом. Вторым шагом, направленным уже на реализацию стратегии, является подробное раскрытие содержания ее положений и их возможное оформление в отдельные программы, положения, порядки, процедуры и т.п.

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться постоянно. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.

В заключение хотелось бы отметить, что разработка и реализация стратегии - это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

Кадровая политика в первую очередь предполагает формирование стратегии управления персоналом. С помощью стратегии управления персоналом компания создает конкурентноспособный трудовой потенциал, который позволяет организации развиваться и достигать поставленные цели как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективе.

Бесплатный каталог политики и процедур и материала в стратегии управления персоналом

Как производится разработка стратегии управления персоналом организации?

Разработка осуществляется в 4 этапа.

1. Проводится диагностика.
2. Моделируются разные ситуации, характерные для деятельности этого предприятия.
3. Вырабатывается общая стратегия управления.
4. Стратегия детализируется в кадровых процессах, политиках, процедурах.

На этапе диагностики определяются все факторы, которые оказывают или могут оказать влияние на деятельность и развитие предприятия. Охватить каждый из них сложно, поэтому выбираются наиболее значимые. Они относятся к стратегическим, связаны с внутренней и внешней средой предприятия.

На основе выбранных стратегических факторов специалистами проводится следующая работа.

• Анализируются возможные угрозы со стороны внешней среды.
• Изучаются различные аспекты организации, ее сильные и уязвимые направления.
• Разрабатываются варианты, которые направлены на решение предполагаемых проблем.

Все это становится основой для формирования разных вариантов стратегий управления персоналом, среди которых выбирается наиболее эффективная. Эксперты по стратегическому планированию совместно с топ менеджментом компании и Директором по персоналу:

• формулируют цели и задачи, решаемые с помощью выбранной кадровой стратегии;
• оценивают ее сильные и слабые стороны;
• разрабатывают поэтапный план реализации;
• вырабатывают основные показатели и критерии оценки эффективности кадровой стратегии.

Факторы, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

На разработку стратегии управления персоналом влияют:

• перспективы развития
• положение на рынке
• сфера деятельности
• личность руководителя
• размеры предприятия
• наличие и квалификация специалистов в области управления;
• персонал, его количество и качество
• организационная структура
• история предприятия
• законодательное поле.

Это неполный перечень факторов, которые влияют на процесс внедрения стратегий управления. Также важно учитывать и следующие моменты.

1. Есть ли механизмы, которые позволяют внедрять стратегии управления.
2. Существует ли возможность получать «обратную связь» как с внутренней, так и с внешней средой.
3. Есть ли взаимодействие между стратегическими, оперативными и тактическими полномочиями, характер разделения между ними.

По мимо этого учитывается качество ключевых моментов системы управления: оперативные и тактические решения, организационные структуры, финансовое состояние самой организация и уже внедренные методы управления персоналом.

Методы разработки стратегии управления персоналом

Практически все методы в разработки стратегии управления персоналом сводятся к сочетанию:

• теоретического анализа
• интуиции, опыта и знания лучших практик экспертами по стратегическому планированию.

Нельзя идеально просчитать или продумать общий план, по которому будут внедряться приемы и методы воздействия на человеческий капитал. Даже самая идеальная стратегия не остается неизменной и требует внесения корректировок из-за изменений внешних и внутренних условий.

Чаще всего для разработки плана применяются традиционные методы:

• SWOT-анализ Кеннота Эндрюса;
• пять сил конкуренции, типовые стратегии по Портеру;
• стержневые компетенции Гэри Хэмела и Коимбатура Прахалада.

SWOT-анализ стал для многих менеджеров прописной истиной для всесторонней оценки предприятия. Он дает возможность:

• выявить возможности компании и существующие для нее угрозы
• разработать и внедрить матрицу SWOT анализа
• подобрать наиболее эффективные методы управления персоналом
• определить пути внедрения методов управления
• построить стратегию управления с учетом тех необходимых для реализации ресурсов, которые доступны.

Модель пяти сил позволяет:

• установить, какие стороны у компании сильные, а какие слабые
• найти те области, стратегические изменения в которых обещают дать лучший результат.

В соответствии с этой моделью требуется следующее:

1. Найти выгодную позицию, которая наилучшим образом защитит компанию от воздействия пяти сил конкуренции.
2. Спрогнозировать возможный потенциал персонала предприятия.
3. Разработать стратегию, которая позволит достичь наилучших показателей.

Под стержневыми компетенциями подразумевается способность компании делать что-то уникальное, что позволит занимать лидирующие позиции по сравнению с конкурентами. Это понятие легло в основу метода разработки стратегии, который подразумевает проведение следующих процедур.

1. Определение, какими уникальными свойствами обладает коллектив, а также выпускаемый продукт или услуга.
2. Оценка персонала с позиции коллективных навыков и компетенций.
3. Фокус на стержневых компетенциях.

Конечный пункт этого метода - разработка стратегии лидерства, наиболее подходящего в заданных условиях и контексте.

Принципы разработки

Чтобы процесс разработки стратегии управления персоналом на предприятии дал качественный продукт, он должен придерживаться следующих принципов:

• направленность на долгосрочные перспективы
• связанность с общей стратегией фирмы и другими направлениями деятельности компании
• системный подход
• последовательность
• обоснование стратегии с финансовой стороны
• соблюдение законности
• возможность меняться под воздействием внешних и внутренних факторов.

Система управления персоналом на предприятии, разрабатывается на длительный период. Форсирование событий или погоня за быстрыми результатами может дать в краткосрочной перспективе положительный эффект, но в среднесрочной и долгосрочной может стать причиной негативных последствий. Ошибки в области управления персоналам обходятся очень дорого предприятию.

Например быстрый, не подготовленный переход на стратегию жесткого управления кадрами может аукнуться компании. Вводимые ограничения и суровые наказания могут сразу повлечь резкое повышение производительности, но в дальнейшем они становятся основной причиной оттока ценных работников и резкого снижения качества и объемов производства.

Разработка стратегии управления персоналом не должна проводиться обособленно от других направлений компании. Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, система управления персоналом организации должна учитывать долгосрочные планы развития предприятия, его маркетинговую стратегию, финансовые возможности.

Все вводимые изменения в вопросе должны быть в пределах, допускаемых законодательством. Недопустим действия в отношении сотрудников, которые противоречат нормам трудового права.

Любые введения и новшества должны быть оправданы с финансовой точки зрения. Предприятие нацелено на получение прибыли, и если затраты на реализацию какой-либо стратегии будут требовать колоссальных средств, «съедающих» всю прибыль или даже превосходящих ее, смысла в ее реализации не будет. Каждое кадровое нововведение должно в конечном счете увеличивать доходы предприятия и быть финансово обоснованным.

Взятые для разработки стратегии управления персоналом внешние и внутренние факторы, цифры и данные со временем могут изменяться. Это требует от внедренной системы гибкости, способности быстро меняться, подстраиваться под новые условия.

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Главное, что нужно выделить в процессе создания системы - это ее индивидуальность для каждого предприятия. Совсем необязательно, чтобы она охватывала все составляющие элементы деятельности компании. В поле зрения экспертов могут находиться лишь отдельные элементы. Все зависит от того, какие цели и стратегия стоят перед самой организацией и системой управления персоналом.

Пример № 1

Разработка стратегии управления персоналом предусматривает:

• наем высококвалифицированных инженеров
• поручение им заниматься научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Для реализации этой политики управления персоналом на фирме будет вовсе не достаточно найти и привлечь подходящих сотрудников. Необходимо эффективно использовать кадровый потенциал и создать условия, которые предупредили отток инженеров с предприятия, не допускали текучесть кадров, создали у них мотивацию для долгосрочного сотрудничества.

В связи с этим была разработана система и стратегия развития, предусматривающая следующее.

1. Постановка комплекса задач инженерам, который соответствует их потенциалу и требует от них инициативы в принятии решений.
2. Предоставление специалистам возможности совершенствовать свой профессионализм.
3. Комплекс привлекательных поощрений, направленных на максимальное удержание инженеров на рабочем месте предприятия.

В этом случае эксперты и сотрудники отдела персонала одновременно сочетали несколько составляющих.

1. Поиск и привлечение инженеров.
2. Распределение задач между персоналом.
3. Поощрение и развитие сотрудников, обеспечение соответствующих условий труда.

Для реализации поставленной задачи создавалась комбинация инструментов управления кадрами, которая отвечала требованиям выбранной стратегии организации.

Пример № 2

Нередко руководство компании для увеличения прибыли ставит задачу повысить квалификацию персонала. Может потребоваться освоение новых направлений деятельности, в результате чего сотрудники должны освоить новые профессии. Для обеспечения этой задачи проводится разработка стратегии управления персоналом, которая учитывает взаимодействие таких составляющих:

• кадровая политика по найму, подбору и обучению персонала
• администрирование персонала;
• организация производственной деятельности;
• повышение квалификации сотрудников, развитие персонала;
• меры поощрения.

Кадровая политика (занятости) включает:

• привлечение персонала на предприятие с учетом их профессионализма и квалификации;
• побуждение у сотрудников заключать долгосрочные трудовые договоры (частично меняя рынок труда).

Администрирование сотрудников (управление человеческим ресурсом) подразумевает:

• привлекать персонал (человеческий ресурс) к решению текущих задач и проблем;
• получение обратной связи от работников предприятия.

Под организацией производственной деятельности подразумевается:

• постоянная смена задач, в результате чего сотрудники расширяют спектр своих навыков;
• распределение задач между персоналом, чтобы их выполнение способствовало повышению профессионализма и квалификации.
• разработка системы ротации персонала и программы карьерного роста.

Кроме того, внедрение бонусов и поощрений за успешное повышение квалификации дополняли общую оплату труда, были стимулирующими и мотивационными факторами.

Пример № 3

Руководство компании приняло решение выпускать продукцию по низким ценам. При этом объемы производства планируется значительно увеличить. По мнению топ — менеджеров, это позволит снизить издержки на производстве. В связи с этим в стратегии управления персоналом появился новый ключевой момент — увеличение производительности труда на 15 %. Для этого предусматривались следующие шаги:

1. Повышение требований к соискателям при их найме на работу, усложняется система тестирования, выявляются наиболее квалифицированные и мотивированные.
2. Повышение коммуникации среди персонала предприятия для увеличения производительности.
3. Улучшение мотивации, оплаты труда и поощрений, которые учитывают возросшую интенсивность труда и высокие показатели выработки каждого отдельного сотрудника.

Разработка новой стратегии управления персоналом позволила технической компании успешно увеличить производительность труда и снизить цены на продукцию.

Реализация стратегии управления персоналом

После разработки стратегии, она может быть зафиксирована в документе (Roadmap). Как правило, Роадмап или Детальный проектный план отображает следующие моменты:

1. Конкретные действия, которые предстоит выполнить в рамках новой системы.
2. Сроки, в которые необходимо выполнить эти мероприятия.
3. Должностных лиц, ответственных за исполнение в зависимости от структуры управления.
4. Объемы финансовых, материальных и информационных ресурсов.

По мере выполнения запланированных мероприятий начальники отделов подают отчеты, на основе которых отслеживается прогресс по реализация введенной системы управления персоналом.

Прежде чем изучить статью, оцените, насколько правильно вы сейчас продумываете стратегию развития персонала и ее реализацию. Тест займет 5 минут и определит нужно ли погружаться в тему глубже или достаточно изучить статью для общего развития и поиска новых тенденций.

10 вопросов, чтобы определить правильно ли строится стратегия управления персоналом

Ответьте на вопросы «да» или «нет». Если хочется ответить «частично верно» — отнесите к варианту «нет».

1. Составляется ли в организации план действий по управлению персоналом?
2. Согласован ли план управления персоналом со стратегией компании?
3. Участвует ли HR в разработке стратегии управления и плана развития персонала?
4. Просчитан ли бюджет управления персоналом и включен ли в план?
5. Содержит ли план реализации стратегии увольнения и найм (в количестве человек), обучения и перемещения, аттестации и промежуточный контроль, развитие корпоративной культуры?
6. Распределяются ли задачи в плане по датам и периодам?
7. Назначены ли ответственные исполнители по мероприятиям?
8. Утверждается ли руководителем план действий и бюджет на соответствие стратегии компании?
9. Сильно ли меняется план в течение года, выполняются ли задачи по намеченному плану?
10. Проходят ли в течение года мероприятия, неуказанные в плане реализации стратегии?

Если вышло 10 отрицательных ответов – не страшно, все наверстывается: вдумчиво изучите статью и обратите внимание на материал,дополнительно указанный по тексту.

Если положительных ответов от 1 до 5 – это начало пути к успеху, продолжайте углубляться в вопрос и выберете из статьи то, что улучшите уже в этом году.

От 6 до 8 положительных ответов говорят о профессионализме в вопросе планирования, возможно, статья расширит ваш кругозор и сделает еще профессиональнее.

Если насчитали 10 положительных ответов–скорее всего, ваша компания входит в список успешнейших предприятий России. Просим вас прочесть статью и оставить комментарий о том, что еще важно учесть при выборе стратегии управления персоналом и планировании ее реализации, чтобы читатели могли использовать эти методы как эталон.

Варианты возможных стратегий и цели HR-ов.

Стратегия управления персоналом связана со стратегией предприятия. Рассмотрим типовые варианты данных связок.

Стратегии предприятия:
1. Предпринимательская стратегия.
Подходит компаниям, которые ориентируется на создание новых решений. Вместе с этим высок уровень рисков, т.к. заранее не понятно будет ли востребован созданный продукт.

А. Привлекать в компанию людей с творческим потенциалом, умеющих работать в ситуации неопределенности и ориентироваться на достижение результатов. Обучать их умению просчитывать риски.
Б. Удерживать ключевых сотрудников, которые способны реализовать инновационную стратегию компании.
В. Разрабатывать индивидуальную схему мотивации для каждого менеджера, который формирует инновационную активность предприятия.

2. Стратегия динамического роста.
Подходит компаниям, которые вывели на рынок новые товар или услугу, ставшие пользоваться большим спросом. Чтобы поддерживать рост прибыли, руководители начинают тиражировать успешные бизнес-процессы, а иногда и всю деятельность (например, открывая дилеров или франчайзинг). Для этого ставят задачи по созданию стратегических карт предприятия (с указанием для каждого подразделения стандартных целей, которым можно обучать новичков) и стандартов работы.

Стратегии управления персоналом:
А. Привлекать новичков для обеспечения стандартизированных стратегий.
Б. Создавать систему масштабного найма и обучения специалистов.

3. Стратегия прибыльности.
Реализуется, когда компания выросла, производит стабильный и стандартный для рынка продукт, а рынок конкурентный и насыщенный. Единственное, что обеспечит рост прибыли такой организации – сокращение издержек.

Стратегии управления персоналом:
А. Организовать работу по повышению эффективности. Т.е. задавать системы новых методов и способов работы, аттестаций и развития компетенций. Привлекать специалистов, обладающих компетенциями по оптимизации производства.
Б. Создавать корпоративную культуру, ориентированную на эффективность, бережливость, инициативность сотрудников.
В. Создавать схему мотивации, которая поощряет принципиально новые, более эффективные решения, по сравнению с теми, что были ранее.
Г. Составлять план замены неэффективных сотрудников.
Д. Привлекать в компанию минимальное количество нового персонала.

4. Ликвидационная стратегия.
Связана с банкротством, когда собственники предприятия или инвесторы пришли к выводу, что бизнес неэффективен. Все действия ориентированы на сокращение издержек от ликвидации. Часто предприятие делится на несколько самостоятельных организаций, которые имеют определенную стоимость на рынке.

Стратегии управления персоналом:
А. Максимально эффективно сокращать персонал в рамках законодательства.
Б. Нанимать людей, которые смогут выстроить принципиально новые способы работы в компаниях, созданных для продажи.

5. Стратегия круговорота или циклическая стратегия.
Нацелена на выживание в условиях падения рынка. Задача предприятия сохранить сотрудников, с ключевыми компетенциями, законсервировать отдельные процессы, а также найти способы дальнейшего развития.

Стратегии управления персоналом:
А. Разрабатывать систему мотивации ключевым сотрудникам, направленную на удержание.
Б. Укреплять психологический климат коллектива, чтобы не было упаднического настроя.
В. Проявлять инициативу поиска путей решения в сложившейся ситуации.

Разработка стратегии управления персоналом

Существует много подходов и алгоритмов по разработке стратегии управления персоналом, но в каждой из них выделяют 3 основных шага:

1. Определение требований к сотрудникам исходя из стратегии предприятия:
— состав и структуру предприятия, необходимые для реализации стратегии;
— компетенции и качество знаний сотрудников в этой структуре.

2. Оценка текущего уровня компетенций и качества знаний специалистов, с целью определить существующий разрыв между предъявляемыми требованиями и фактическим состоянием.

Часто для выполнения двух первых шагов используются PEST-анализ, SWOT-анализ и другие инструменты, помогающие оценить текущие и дальнейшие перспективы.

3. Составление перечня действий, который позволит восполнить разрыв между требующимся и существующим уровнем. В том числе определение источники получения компетенций (например, организация внутренних учебных программ, привлечение специалистов с готовыми компетенциями, обучение на внешнем рынке и т.д.), а также стоимости данных ресурсов.

На этих трех китах будет строиться стратегия развития персонала.

Для формирования стратегии, как привило, применяется один из двух способов:

— «сверху вниз» — руководство само определяет стратегию и доносит до подчиненных, распределяя перечни планов и задач по отделам;
— «снизу верх» — каждый отдел формирует видение своего развития и составляет организационно-технические мероприятия. Далее задумки отделов сводятся в общую стратегию управления персоналом организации.

При втором варианте формирования стратегии сотрудникам важно задать направление, соответствующее типу стратегии предприятия. В противном случае предложенные планы действий могут пойти в разрез с приоритетами руководства, и будут не приняты.

В итоге перечень необходимых действий расписывается более детально и превращается в план управления и развития персонала, согласно выбранной стратегии.

Как правило, план содержит следующие блоки информации:

1. Дата утверждения, кто составляет и утверждает стратегию управления персоналом.
2. Стратегия развития компании и ее фактическое положение относительно итоговых целей.
3. Правила игры в текущих условиях: ограничения, проблематика, возможности.
4. Цели по работе с персоналом в рамках выбранной стратегии компании (пример приведен в таблице выше).
5. План действий для достижения этих целей. Например, в таком формате:

6. Календарный план реализации намеченных задач. Например, в таком формате:

7. Бюджет, требующийся на реализацию стратегии.
Информацию о том, как сформировать бюджет найдете в статье .

8. Приложения, детализирующие план действий по стратегии.

Основные составляющие плана действий для реализации стратегии

2. План кадровых перестановок (в том числе на время отпусков), увольнений и найма.

3. Методики оценки и подбора специалистов.

4. Формирование четких требований квалификации для объективного анализа работы.

5. Профориентация.

6. Создание внутренних регламентов и нормативов (этики, дрес-кода и т.п.).

7. Создание стандартов трудовой деятельности.

8. Модернизация и развитие существующих методов прогнозирования потребности в сотрудниках.

9. Создание программ продвижения сотрудников (служебный рост, кадровый резерв и т.п.).

11. Улучшение системы мотивации персонала.

12. Выработка приемлемых способов оплаты труда, материальной нематериальной стимуляции.

14. Планирование мероприятий социальной поддержки.

15. Варианты обеспечения информацией на каждом этапе стратегии управления персоналом.

16. Перечень необходимых коммуникаций с сотрудниками (собрания, встречи, статьи в СМИ,корпоративная газета, семинары и т.п.).

В зависимости от стратегии и положения компании, стратегия управления персоналом может включать часть перечисленных блоков и комбинировать их в зависимости от потребности. Подробнее о составлении плана развития персонала можно прочитать в статье .

Систему стратегического управления персоналом можно считать выстроенной грамотно, когда руководители могут в любой момент получать ответы на вопросы:
Какое положение сегодня у компании на рынке?
Какой уровень профессионализма у сотрудников на данный момент?
Как идет развитие сотрудников для реализации стратегии, какие мероприятия на данный момент для этого проводятся?
Что нужно сделать, чтобы коллектив стал эффективно выполнять новые задачи?

Оцените по этим вопросам составленную стратегию управления персоналом,перед тем как нести ее на защиту руководству. Продумайте, сможет ли руководитель через какое-то время, заглянув в нее, найти актуальные ответы на эти же вопросы. Если нет, то дополните стратегию недостающей информацией.

Нынешние жёсткие условия рынка предъявляют требования не только к квалификации и качествам работников, но и поведению организаций в отношении к человеческим ресурсам – чёткое трудовое законодательство, составление трудовых договоров, социальные ценности и трудовая этика

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом руководство предприятия может создать высокопрофессиональный коллектив, который существенно повысит конкурентоспособность компании. В первую очередь изменения касаются квалификации работников, а также их трудовой мотивации, поскольку это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность работников. Разработка стратегии управления персоналом в организации включает ряд методов, которые применяются на протяжении всего существования предприятия с целью улучшения кадровой политики.

Признаки стратегии управления и ее связь со стратегией организации

Как правило, стратегия управления предприятием рассчитана на реализацию в течение многих лет. Это связано с тем, что изменение структуры персонала, элементов системы управления, а также всей системы в целом, требует достаточно много времени и ресурсов.

Поскольку такие изменения непосредственно касаются численности рабочего коллектива и требований к навыкам работников, общая стратегия организации также подвергается улучшениям. Требуется вовремя нанимать дополнительные кадры, организовывать новые отделы, подключать ранее не использовавшиеся финансовые ресурсы.

Некоторые эксперты считают, что разработка стратегии управления персоналом в организации зависит от трансформаций самого предприятия. Это значит, что каждый специалист, работающий в службе управления персоналом, подчиняется интересам стратегии компании, адаптируясь под действия вышестоящих руководителей компании.

С другой стороны, стратегия управления персоналом действует вместе со стратегией организации как одно целое. В итоге решение различных задач осуществляется на общем корпоративном уровне. При этом кадровики могут принимать решения самостоятельно, конечно, если они не вредят общему развитию компании.

Нередко управление рабочим коллективом зависит от направления деятельности предприятия. Направление стратегии в таком случае зависит от специфики конкретной сферы деятельности подразделения. Ведь в каждом из них могут действовать свои требования к квалификации, а соответственно, и методы подготовки.

Стратегические аспекты компании становятся все более влиятельным фактором при наборе персонала. Направление кадровой политики становится известным при планировании дальнейшей деятельности организации, причем необходимо заранее рассмотреть такие вопросы, как оценка кадров, их обучение, а также другие элементы стратегии управления коллективом.

Элементы стратегии

На каждом предприятии может действовать ряд составляющих стратегии управления работниками:

• условия труда, в том числе и техника безопасности}
• способы урегулирования трудовых отношений}
• создание локального кодекса деловой этики и анализ взаимоотношений в трудовом коллективе}
• анализ уровня занятости сотрудников, и дальнейшая разработка системы найма}
• профориентация работников}
• улучшение использования кадрового потенциала}
• модернизация системы планирования потребности в новых кадрах}
• разработка методики отбора и оценки персонала}
• разработка требований к новым кадрам}
• улучшение механизма трудовой мотивации, создание новой системы оплаты труда.

Отдельные предприятия могут охватывать как все перечисленные аспекты, так и лишь некоторые из них. Составляющие разработки стратегии управления персоналом в организациях зависят от целей каждого предприятия, а также от направления деятельности.

Выбор стратегии управления

В зависимости от различных факторов, в том числе от конкретного типа стратегии предприятия, руководство выбирает направление, по которому будет развиваться система управления персоналом.

1. В случае выбора предпринимательской стратегии организации компания развивает проекты, которые имеют достаточно высокий уровень риска. Организация должна быстро решить конкретные задачи, иногда без предварительной проработки отдельных вопросов. Кадровики ведут поиск сотрудников-новаторов, способных проявить свою инициативу, которые не боятся риска. Обычно с такими работниками оформляют долгосрочное сотрудничество. Предпринимательская стратегия предполагает вознаграждение работников на конкурентной основе. Оценка в таких случаях не слишком жесткая и основывается только на результатах выполненного проекта. Рабочее место подбирается под интересы каждого отдельного сотрудника.
2. Меньшая степень риска ожидает предприятие, если руководство выбирает стратегию динамического роста. При этом осуществляется постоянное сопоставление целей, а также создается фундамент для дальнейшей деятельности фирмы. Работники должны не только прекрасно адаптироваться в изменяющихся условиях, но и тесно сотрудничать друг с другом. Оценка зависит не только от результата, но и от заранее обговоренных критериев.
3. Если руководство выбирает стратегию прибыли, на предприятии ведется жесткий контроль за ресурсными затратами, а также возможен строго ограниченный набор новых кадров. В основе разработки стратегии управления персоналом организации лежит ориентир на качество руководства. Уровень риска, допускаемый сотрудниками, должен быть минимальным, а сроки, выделяемые на выполнение задач, кратковременными. Отбор персонала осуществляется по жестким критериям, основывается на компетентности кадров и узкой направленности отдельных экспертов.
4. Ликвидационная стратегия предусматривает продажу имеющихся активов, устранение убытков, а в дальнейшем – существенное сокращение персонала. Руководство в подобных случаях намеренно отказывается спасать предприятие, заранее ожидая снижение прибыли. Отдел кадров привлекает работников на очень короткий срок, без каких-либо жестких требований. Причем от набора могут совсем отказаться в связи с дальнейшим сокращением. Оплата осуществляется без дополнительного стимула, практически не растет. Продвижение по службе возможно лишь среди тех, кто обладает требуемыми навыками.
5. Последней распространенной среди многих предприятий стратегией является циклическая, или стратегия круговорота. В отличие от предыдущей, она направлена на спасение предприятия. Если меры по сокращению персонала и затрачиваемых ресурсов осуществляются, то лишь с целью спасти положение. Работники должны уметь выполнять не только текущие задачи, но и ориентироваться на продолжительные проекты, задача которых – вернуть компании стабильность. Обычно подобная стратегия требует от работников разностороннего развития. Нередко один человек может совмещать несколько должностей с целью экономии средств. Отбор кадров ведется очень тщательно.

Этапы управления

Как и в других случаях, разработка стратегии управления персоналом организации состоит из нескольких этапов. Это этапы:

• анализа}
• планирования (или выбора)}
• реализации.

На первой стадии необходимо определить все факторы, которые могут повлиять на развитие предприятия, и оценить самые важные из них. Такие факторы называются стратегическими и касаются внутренней и внешней среды организации. Специалисты осуществляют анализ возможных угроз внешней среды, изучают слабые и сильные стороны предприятия и предлагают варианты решения возникших проблем.

Следующий этап включает формулирование вариантов стратегий с последующим выбором самой лучшей из них. Эксперты в области планирования должны сформулировать цели и задачи стратегии, а также подчеркнуть все ее преимущества и недостатки.

Как только стратегия сформулирована, система переключается на ее реализацию. Разработанный план реализуют с помощью создания локальных программ, процедур, подсчету бюджетов. Планы могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными и рассматриваются в контексте всеобщей стратегии. От успеха выполнения каждого отдельного плана зависит успех реализации стратегии предприятия в целом.

Принципы разработки

Разработка стратегии управления персоналом в организациях осуществляется по различным принципам:

• общая направленность}
• комплектность}
• системность}
• последовательность}
• финансовая обоснованность}
• законность}
• гибкость.

Разработанная кадровая политика и система управления персоналом – не краткосрочный процесс и может привести к различным последствиям. Нередко решения, которые приводят к очень быстрому результату, в дельнейшем могут повлечь за собой негативные, а нередко и разрушительные последствия для предприятия. К примеру, политика, предполагающая жесткое управление персоналом, которая построена на ограничениях и суровых санкциях, нередко приводит к снижению производительности.

Эксперты рекомендуют тесно связывать кадровую политику с другими направлениями организации, например, с маркетинговой стратегией или с планированием развития и расширения. Это существенно повысит результат деятельности организации.

Нередко причиной возникновения проблем на различных предприятиях является отсутствие системного подхода к разработке любой стратегии, в том числе и в управлении персоналом. К примеру, в компании может произойти реорганизация, в результате которой руководители освобождаются от своих обычных обязанностей и рутинной работы, и имеют возможность реализовать незадействованные ранее собственные творческие ресурсы и предпринимательский потенциал. Но при этом руководителей не оценивают, поскольку нет вышестоящего органа, который смог бы осуществить контроль и выдать результаты их деятельности.

В результате отсутствия оценивания компания не может задействовать новые решения и адаптироваться к изменяемым условиям внешней среды. Кроме того, управленческий орган, как и остальной состав предприятия, также периодически требует замены.

Разработка стратегии управления персоналом должна быть последовательной. Методы и принципы, согласно которым осуществляется работа с кадрами, не должны друг другу противоречить. Кроме того, несмотря на теоретические модели, каждая стратегия должна выполняться на практике в соответствии с возможными непредвиденными изменениями. Ожидаемый результат будет достигнут только в случае последовательного выполнения каждого шага.

Немаловажной является и экономическая обоснованность. Задача кадровой службы – найти сотрудника с большим потенциалом, который можно было бы использовать на благо развития компании. Кроме того, данный потенциал должен быть реализован таким образом, чтобы не снизить качество работы всего коллектива. Всегда следует учитывать соотношение вложенных в сотрудника ресурсов с результатом выполняемой им работой. Иногда использование качественного и дорогостоящего ресурса является неприемлемым для предприятия, вследствие чего руководство набирает низкооплачиваемых работников. Как результат – снижение качества выпускаемого продукта.

Экономическое планирование управления персоналом включает ряд аспектов:

• заработная плата (сюда включены оклады, премии, надбавки, дополнительные вознаграждения и другие способы поощрения)}
• выдача средств за недоработанное время (оплачиваемый отпуск)}
• социальные программы (оплата питания, проезд, социальное жилье, финансовый расход на оборудования помещений)}
• затраты, связанные с обучением сотрудников (курсы повышения квалификации)}
• страховые взносы}
• расходы за процесс привлечения новых сотрудников (включают стоимость размещения объявлений)}
• расходы, связанные с оформлением сотрудников}
• расходы на увольняющихся (в том числе и затраты на простой незанятого рабочего места).

Принципы законности и гибкости

Такие принципы, как законность и гибкость, требуют более детального рассмотрения. Что касается законности, нередко руководители, преимущественно частных организаций, игнорируют трудовое законодательство Российской федерации. Это может касаться разных аспектов, например, выплата зарплат в конвертах, нежелание оформлять сотрудников официально и т.д.

Каждый работодатель, который действует подобным образом, избавлен от каких-либо дополнительных проблем, пока не находится сотрудник, который принимает решение отстаивать свои права, обращаясь в суд. Предприятие может быть проинспектировано с обнаружением ряда нарушений. В результате, от того, насколько соблюдает или не соблюдает работодатель трудовое законодательство, зависит штраф.

Каждый руководитель должен помнить, что несоблюдение законов может снизить популярность и авторитет его предприятия. Это приведет в итоге к снижению шансов удержать у себя на предприятии ответственных квалифицированных сотрудников, которые внимательно следят за выполнением не только своих обязанностей, но и прав.

Другой крайностью, которая наблюдается среди государственных предприятий, является слишком тщательное и щепетильное соблюдение законов. Причем начальство может действовать в убыток предприятию и отдельным работникам, лишь бы избавить себя от критики со стороны контролирующих органов. Следует запомнить, что кадровая политика в первую очередь направлена на выполнение целей компании. Законность должна быть той формой, которая обеспечит предприятие безопасностью.

Одной из ключевых характеристик ведения любого бизнеса является гибкость. Наиболее ценен тот кадровый ресурс, который сможет не только ответственно выполнить свою задачу, обеспечив качественный результат, но и быстро адаптироваться в любых условиях и выполнять широкий спектр задач без снижения результативности. Кроме того, в условиях быстроразвивающегося общества следует постоянно уделять внимание инновациям, которые обеспечили бы адаптацию и под внешние условия.

В данном контексте внедрение новой кадровой политики является эволюционным решением для каждой компании. В идеале разработка стратегии управления персоналом организации осуществляется беспрерывно, постоянно изменяясь в ответ на трансформации внешней среды.

При этом необходимо обеспечить работников комфортом и ощущением безопасности. Изменения должны осуществляться таким образом, чтобы это не слишком затрагивало персонал предприятия. Для этого необходимо удовлетворять основные потребности коллектива: своевременно оплачивать выполненный труд, задействовать другие способы поощрения. Этот вопрос также касается и организационной культуры компании, которая должна всегда оставаться стабильной и предсказуемой.

Воздействие внешних факторов

От внешних параметров влияния зависит и стратегия управления персоналом. В первую очередь, необходимо учитывать уровень политических и экономических факторов. Это касается рассмотрения вариантов возможного сокращения штата. Такой шаг может быть связан с:

• прекращением привлечения новых кадров,
• сокращением численности путем естественной текучести (взамен уволившихся набор новых работников не осуществляется) или при помощи сокращения персонала,
• переводом сотрудников из одного подразделения в другое.

В итоге, несмотря на негативные последствия внешних воздействий, уровень стабильности внутри предприятия не слишком пострадает.

Изменение спроса на конечный продукт является также немаловажным фактором, воздействующим на кадровую политику. Если руководство решило ужесточить конкуренцию, кадровики, в свою очередь, должны более серьезно подходить к отбору новых сотрудников, повысив требования к уровню компетенций. Другой выход – повышение квалификации, знаний, навыков при помощи организации курсов или привлечения специалистов со стороны. Руководство должно проводить оценку эффективности работы своего персонала. При этом нередко происходит увольнение одних работников с последующим привлечением на их место более компетентных.

Внешние факторы воздействуют и на конъюнктуру рынка. Это – сформировавшееся соотношение между спросом и предложением профессий, состав местного рынка профессий, уровень зарплат по отраслям. К примеру, в случае дефицита сотрудников, предприятие должно разработать стратегию, согласно которой работодатель сможет переманивать работников у своих конкурентов. Это достигается путем повышения предлагаемой оплаты или другими подобными способами, которые увеличивают привлекательность данного рабочего места.

Социальные и территориальные факторы, которые предполагают привлечение работников из других регионов, если в данной области преобладают кадры с низким уровнем квалификации. Например, в конкретном регионе может проживать категория населения, где наблюдается проблема алкоголизма, который влечет за собой прогулы или снижение результата работы. В таком случае работодатель может организовать доставку сотрудников из других регионов, обеспечив их бесплатным проездом или жильем в том регионе, где находится предприятие.

Среди других внешних факторов нередко на стратегию управления персоналом сильно влияют деятельность профсоюзов, а также требования законодательства (некоторые могут отличаться в зависимости от данной области). Также важными являются задания социально-экономического развития конкретного региона.

• Корпоративная культура

1 -1