На каждом консультация в соответствии с технологическим процессом выпуска продукции организуются производственные подразделения - участки, отделения, цеха.
Важнейшими на каждом консультация есть две составляющие: основное производство, охватывает все процессы, непосредственно связанные с выпуском готовой продукции, и вспомогательное, которое включает процессы материального и технического обслуживания основного производства. Это большие цеха и подразделения, которые создаются на тех крупных предприятиях, где необходимо объединить несколько однородных или взаимосвязанных цехов.
в Свою очередь, основное и вспомогательное производства делятся на цеха, отделения, производственные участки, рабочие места.
Для производства продукции определенного ассортимента или выполнения то или иной стадии технологического процесса на предприятиях массового питания организуют цеха.
Цех - технологически обособленное производственное подразделение предприятия, в котором происходит завершенный процесс. В зависимости от характера технологического процесса и объема работы цех может иметь производственные участки, отделения или поточные линии, где обрабатывают сырье, готовят полуфабрикаты или выпускают готовую продукцию. Цех оснащен оборудованием, инструментами, инвентарем.
Производственный участок - часть цеха, на которой происходит завершена стадия производственного процесса.
Отделение - производственные подразделения, которые создаются в крупных цехах. Например, в горячем цехе могут создаваться суповое и соусная отделения. Цеха, отделения, производственные участки подразделяются на рабочие места.
Рабочее место - часть цеха, на которых работают один или несколько работников, выполняющих определенные операции.
Кроме цехов на производстве предусмотрены вспомогательные помещения - для мытья повареной посуды, мойки и хранения тары для полуфабрикатов (функциональных емкостей), для резки хлеба и т.д.
Взаимосвязь отдельных подразделений предприятия (цехов, вспомогательных помещений), которые участвующего в выполнении одной или нескольких стадий технологического процесса, определяет структуру производства. Предприятия массового питания в зависимости от их типа и мощности могут иметь цеховую и безцехову структуру производства.
Цеховая структура производства предусмотрена на крупных предприятиях, работающих на сырье (в ресторанах, столовых), и заготовительных предприятиях (фабриках-заготівельнях, кулинарных фабриках, столовых-заготівельнях). Цехи подразделяются на заготовочные (мясной, рыбный, птахоголовий, мясо-рыбный, овощной); доготовочная (горячий, холодный); специализированные (мучной, кондитерский, кулинарный). На предприятиях ресторанного хозяйства, которые работают на полуфабрикатах, организуют цех доработки полуфабрикатов и цех обработки зелени. В каждом цехе устанавливают соответствующие технологические линии.
Технологической линией называется участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для осуществления технологического процесса. Например, в мясо-рыбном цехе предприятия средней мощности линии обработки мяса, птицы, рыбы, в горячем - линии приготовления первых и вторых горячих блюд. Работу цехов возглавляет начальник, которому подчиняются одна или несколько бригад. Цеховая структура производства способствует поопераційному разделения труда и его специализации, более эффективному использованию оборудования.
Бесцеховой структура производства характерна для доготовочных предприятий, работающих на полуфабрикатах и имеют небольшую производственную программу и ограниченный ассортимент продукции собственного производства (специализированные закусочные, шашлычные, пельменные, столовой-доготовочная и др). На таких предприятиях практикуют функциональное разделение труда, то есть все операции выполняют одна или две производственные бригады, которые подчиняются заведующему производства.
безцехової структуры производства названия цехов (горячий, холодный, мясной, рыбный, овощной и др.) являются условными. Они не обозначают структурные подразделения производства, а лишь разграничивают некоторые технологические процессы и операции в отдельных помещениях с учету требований санитарии.
В барах и буфетах, которые функционируют самостоятельно, выделяют заготовительное и доготівельне помещения. В заготовительном организуют участок для обработки овощей, рыбы, мяса и птицы, в доготовочная - предусматривают две технологические участки. Первый участок предназначен для приготовления горячих напитков (чая, кофе, какао, шоколада и т.д.), сладких блюд, горячих закусок, некоторых вторых горячих блюд, тепловой обработки продуктов, которые используют для приготовления холодных закусок, выпечки некоторых мучных изделий. Второй участок - для приготовления холодных закусок, сладких блюд, освежающих напитков, порционирование, оформление и отпуск готовой продукции.
Для выполнения определенных технологических операций по приготовлению полуфабрикатов или готовых блюд в цехе организуют рабочие места. Рабочим местом называют участок производственной площади цеха, на которой размещено оборудование (механическое, тепловое, холодильное, немеханічне, весоизмерительное), инвентарь, инструменты, устройства, посуда, тара, необходимые работнику для выполнения отдельных технологических операций. Рабочие места в цехе устанавливают в последовательности технологического процесса. Они могут быть специализированными и универсальными.
На крупных предприятиях, где применяется пооперационная форма разделения труда, в цехах организуют специализированные рабочие места, на которых каждый работник выполняет определенную операцию с постоянным набором инструментов и инвентаря (например, потрошение рыбы, дочищання картофеля). Повторяя несколько раз одни и те же операции, движения, работник приобретает устойчивых профессиональных навыков, работает четко, ритмично, совершенствует трудовые приемы. При этом на выполнение вспомогательных работ (подготовка и уборка рабочего места, инструментов, получение сырья, транспортировки полуфабрикатов) тратят минимальное количество времени.
На доготовочных предприятиях с бесцеховой структурой производства преобладают универсальные рабочие места для выполнения различных технологических операций. Эти места обеспечивают полным набором инструментов, инвентаря, посуды, устройств для выполнения всех технологических операций. Непосредственно на универсальном рабочем месте должны быть только то инструменты, инвентарь, посуда, устройства, которые необходимы для выполнения определенной операции. Остальные инвентаря и посуды хранят в выдвижных ящиках и на полках под столешницей стола. Ножи хранят в специальных устройствах.
Правильное размещение на рабочем месте оборудования, сырья и полуфабрикатов, посуды, инвентаря, наличие технологических карт или таблиц норм отходов и выхода полуфабрикатов способствуют созданию наилучших условий для труда. Площадь каждого рабочего места должна быть достаточной для свободного доступа к оборудованию при его эксплуатации и ремонте. Для обеспечения безопасности труда устанавливают защитные средства, щитки, предохранительные устройства. Там, где это необходимо, подводят холодную и горячую воду, газ, силовую электроэнергию, устанавливают дополнительное освещение. Источник света должен быть слева от рабочего места на расстоянии не менее 6-7 м.
Инструменты и инвентарь размещают дело вот работнике, а продукт, подлежащий обработке, - слева. Весы, специи и приправы располагают на столе на расстоянии вытянутой руки, разделочную доску - перед собой (на расстоянии 6 см от края стола).
Во время работы работник должен стоят прямо, не сутулясь. За неправильного положения тела человек быстро устает.
Около производственных столов и ванн, под ноги работникам кладут деревянную решетку высотой не более 100 мм. Для обеспечения удобства в работе высота стола должна быть такой, чтобы расстояние между локтем работника и поверхностью стола не превышала 200-250 мм. Некоторые операции (дочищення картофеля, потрошения рыбы, формирования вареников и т.п.) повара могут выполнять сидя, поэтому на отдельных рабочих местах предусматривают стулья, высоту которых регулируют.
Необходимо добиваться уменьшения шума на рабочих местах, что уменьшает утомляемость работников. Для улучшения условий труда широко используют местную вентиляцию, вытяжные шкафы, зонты (местный отсос), улавливающие пары, газы, чад, дым.
На рабочих местах, где скапливаются отходы, для их изъятия устраивают желоба, воронкообразные отверстия в столах, спускные рукава в камеру отходов, устанавливают передвижные контейнеры и т.д.
Рабочие места должны быть организованы так, чтобы исключалась возможность получения травм, ожогов. Помочь в этом могут защитные экраны, ограждения, предохранительные устройства и предупредительная сигнализация.
На рабочих местах целесообразнее использовать выдвижные, откидные или переносные стулья, причем лучше стулья с сиденьем, высота которого регулируется, и специальной спинкой и подлокотниками.
Своевременная и полная подготовка рабочих мест перед началом смены и четкое обслуживание квалифицированных работников подсобными помогают существенно сократить непроизводительные затраты времени.
Использование функциональных емкостей, предназначенных для хранения, предварительной обработки, приготовления, транспортировки и раздачи продукции и средств их перемещения облегчает труд поваров и снижает использование ручного труда на 30-40%.
В производственных процессах одновременно используется ручная и машинная работа. Так, вареные овощи для нарезания закладывают в рабочую камеру машины МРОВ-160 вручную, а нарезают механическим способом.
Работники производства выполняют в процессе работы основные и вспомогательные операции. Например, открывания банок с томатным пюре - вспомогательная операция, а пассерование томатного пюре - основная.
На рабочих местах важно сократить долю ручного труда в общих трудовых затратах. Этому способствует активное участие рационализаторов и изобретателей в разработке и внедрении прогрессивного оборудования. Именно благодаря их инициативе были разработаны и внедрены машина для разделки тушек птицы, машина для нарезания полуфабрикатов к универсальной машины П-11, устройство для нарезания гуляша на основе мясорубки МИМ-105, машина для раскатки теста для чебуреков и т.д.
Помещения предприятий ресторанного хозяйства делятся на следующие основные группы:
Складская группа для кратковременного хранения сырья и продуктов в охлаждаемых камерах и неохолоджувальних складах с соответствующими режимами хранения;
Производственная группа для переработки продуктов, сырья (полуфабрикатов) и выпуска готовой продукции; в состав производственной группы входят основные (заготовочные и доготовочная) цехи, специализированные (кондитерский, кулинарный и др.) и вспомогательные (моечные, хлеборезка);
Торговая группа для реализации готовой продукции и организации ее потребления (торговые залы с раздаточными и буфетами, магазины кулинарии, вестибюль с гардеробом и санузлами и др);
Административно-бытовая группа для создания нормальных условий труда и отдыха работников (кабинет директора, бухгалтерия, гардероб персонала с душами и санузлами).
Все группы помещений связаны между собой:
Размещения основных групп помещений должно обеспечить кратчайшие связи между ними без пересечения потоков посетителей и обслуживающего персонала, чистой и использованной посуды, полуфабрикатов, сырья и отходов;
Следует стремиться к компактной структуре здания, предусмотреть возможность перепланировки помещений с изменением технологии производства;
Компоновка всех групп помещений должны соответствовать всем требованиям, санитарным и противопожарным правилам;
Все производственные и складские помещения должны быть непроходными, вход в производственных и бытовых помещений - со стороны хозяйственного двора, а в торговые помещения - с улицы; они должны быть изолированы от входов в жилые помещения;
Компонуют торговые помещения по направлению движения посетителей, предусмотрев возможность сокращения их передвижения и обеспечение эвакуации людей в случае пожара.
Производственные помещения должны быть расположены в наземных этажах и ориентированы на север и северо-запад. Состав и площадь производственных помещений определяются Строительными нормами и правилами проектирования в зависимости от типа и мощности предприятия. Площадь производственных помещений должна обеспечить безопасные условия труда и соблюдение санитарно-гигиенических требований.
В производственных помещениях должен быть создан оптимальный микроклимат. Факторами микроклимата являются температура, влажность, скорость движения воздуха. На микроклимат горячего и кондитерского цехов влияет также тепловое излучение от нагретых поверхностей оборудования. Открытая поверхность раскаленной плиты выделяет столько тепловой энергии, что может вызвать тепловой удар у работника.
Оптимальная температура в заготовительных и холодных цехах должна колебаться в пределах 16-18°С, в горячем и кондитерском-23-25°С. Относительная влажность воздуха - 60 - 70%. Создать такие микроклиматические условия помогают устройства приточно-вытяжной вентиляции. Вытяжка должна быть больше притока воздуха. В горячих цехах, кроме общей вентиляции, используют местную, устраивают вентиляционные отсосы, предназначенные для удаления пара.
На современных предприятиях для создания оптимального микроклимата целесообразно использовать автоматические кондиционные установки.
Важным условием снижения утомляемости работников, предотвращения травматизма является правильное освещение производственных помещений и рабочих мест. В цехах обязательно должно быть естественное освещение, коэффициент которого (отношение площади окон к площади пола) должен быть не менее 1:6, а удаленность рабочего места от окон - не более 8 м. Производственные столы размещают так, чтобы повар работал лицом к окну или свет падал слева. Для искусственного освещения используют люминесцентные лампы или лампы накаливания. При подборе ламп необходимо соблюдать нормы: на 1 м2 площади цеха должно приходиться 20 Вт.
В производственных помещениях должна быть подведена горячая и холодная вода в моечных - ванн, электрокипятильник, котлов.
Канализация обеспечивает отток сточных вод при эксплуатации ванн, котлов для приготовления еды.
В производственных цехах в процессе работы механического и холодильного оборудования возникают шумы. Допустимый уровень шума в производственных помещениях составляет 60-75 Дб. Снижение этого показателя можно добиться применением звукопоглощающих материалов.
Для успешного выполнения производственного процесса на предприятиях ресторанного хозяйства необходимо:
Выбрать рациональную структуру производства;
Разместить производственные помещения в последовательности, соответствующей технологическому процессу, чтобы избежать встречных потоков сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Так, заготовочные цехи должны располагаться ближе к складским помещениям, но в то же время иметь удобную связь с доготовочная цехами;
Обеспечить поточность производства и последовательность технологических процессов;
Правильно разместить оборудование;
Обеспечить рабочие места необходимым оборудованием, инвентарем, инструментами;
Создать оптимальные условия для труда.
| Наименование параметра | Значение |
| Тема статьи: | Цеховая структура |
| Рубрика (тематическая категория) | Производство |
283. Задание {{ 215 }} ТЗ № 215
Отметьте правильный ответ
К основным цехам предприятия относятся:
£ инструментальный, энергетический;
R сборочный, обрабатывающий
£ ремонтный, инструментальный;
284. Задание {{ 216 }} ТЗ № 216
Отметьте правильный ответ
Законченная часть производственного процесса по изготовлению части готового продукта или по выполнению стадии технологического процесса - это:
R производственный участок;
£ обрабатывающий цех;
£ фрезерный, сверлильный участок
285. Задание {{ 217 }} ТЗ № 217
Отметьте правильный ответ
Производственная структура бывает:
R цеховая;
R бесцеховая;
£ корпусная
£ комбинатная
286. Задание {{ 218 }} ТЗ № 218
Отметьте правильный ответ
Любое производство предполагает крайне важно сть наличия следующих элементов:
£ квалификации рабочих;
R предметов труда;
R средств труда;
R рабочей силы
287. Задание {{ 219 }} ТЗ № 219
Отметьте правильный ответ
Основной производственный процесс - это процесс:
£ создающий условия для нормального хода процесса производства;
£ предназначенный для перемещения, хранения, контроля;
R направленный на изменение базовых предметов труда и придание им свойств готовых продуктов;
£ связанный с разработкой и принятием решений по производству готовой продукции
288. Задание {{ 220 }} ТЗ № 220
Отметьте правильный ответ
Учитывая зависимость отстадии изготовления готового изделия процессы подразделяются на:
R заготовительные;
R обрабатывающие;
R сборочные;
£ ремонтные
289. Задание {{ 221 }} ТЗ № 221
Отметьте правильный ответ
По масштабам производства однородной продукции процессы различаются:
£ аналитические, синтетические, прямые;
R массовые, серийные, единичные;
£ основные, вспомогательные, обслуживающие;
£ машинные, автоматизированные, комбинированные
290. Задание {{ 442 }} ТЗ № 442
Отметьте правильный ответ
Производственная структура предприятия характеризует ______________ подразделений (ях)
£ значимость производственных;
R состав производственных;
R взаимосвязи производственных;
£ объём производства;
£ численность работающих в
291. Задание {{ 445 }} ТЗ № 445
Последовательность по возрастанию положения в производственной структуре:
1: рабочее место
2: производственный участок
3: цех
4: филиал
5: корпус
292. Задание {{ 431 }} ТЗ № 431
соответствие:
Бесцеховая структура
Цеховая структура - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Цеховая структура" 2017, 2018.
Введение
Есть темы, исследовательские задачи, к которым трудно подступиться по причине их заведомой бездонности и потому нерешаемости. Например, это любые философские вопросы: что есть жизнь, смерть, человек, природа.
Но есть другой полюс тем, за которые трудно взяться в силу их словесной избитости, заштампованности формулировок, слабой координации с практикой жизни, что приводит к эффекту «замыленности взгляда» и у производственников, и у аналитиков, и у читателей.
К такого рода темам я отношу проблематику «управления», «структуры управления» любыми объектами вообще и управления производством, предприятием, в частности.
Литература по вопросам управления огромна. Однако она не только не вызывает ощущения исчерпанности темы, но напротив - зачастую вызывает сильное разочарование скучной многословностью и отсутствием актуальной связи с реальными процедурами и практикой управления.
Типичнейший пример такого рода - практически полное отсутствие исследований по бесцеховой структуре управления, которая широко и успешно применяется за рубежом на наиболее значимых для экономики производствах с круглосуточным циклом работы. Показательно, что в интернете по запросу «бесцеховая структура» дается ссылка на маленькую статью в Большой советской энциклопедии (БСЭ) и постановление Совета Министров СССР от 1958 года.
Между тем, управление процессами, характерное для бесцеховой структуры, - передовой край науки управления производством, открывающий перед предприятиями огромные перспективы в повышении эффективности всех производственных процессов.
В предлагаемой книге рассматриваются две основные парадигмы современного управления производством:
Управление объектами (цеховая или функционально-объектная структура управления) и - управление процессами (бесцеховая или функционально-процессная структура управления).
При этом первая из упомянутых парадигм практически полностью доминирует на российских предприятиях, а вторая с огромным трудом завоевывает первые плацдармы в российском производстве.
В исследовании раскрыты важнейшие преимущества управления процессами посредством бесцеховой структуры:
Работает система производственного потока, где четко разграничены функции и ответственность всех элементов (участников) производственного процесса от первого руководителя до конечного исполнителя.
Конкретный производственный процесс функционирует как единый и целостный организм, прозрачный для управления, анализа и контроля. Этот единый процесс распадается на ряд подпроцессов, имеющих сквозной характер с точки зрения конечного продукта.
В управлении объектами прозрачность управления заканчивается на уровне цехов. Характерные для цеха черты «натурального хозяйства» препятствуют эффективному контролю за единым производственным процессом: управление потоком производства предстает как управление сбросами продукции с плотин каждого из цехов. Поэтому управление объектами (цехами) по сути своей не является системой потока - это управление набором самостоятельных производственных элементов, каждый из которых имеет собственные интересы.
В такой структуре уникально значение руководителя цеха и поэтому управление предприятием является не рутинным управлением системой, где каждый участник находится в четко определенных границах своей компетенции, а искусством поддержания оптимальных взаимоотношений руководства предприятия со своими «объектами» в лице руководителей цехов, которые персонифицируют автономное «хозяйство» цеха как опорной единицы производства.
В книге дается изложение сущности цеховой структуры управления, истоки которой уходят в феодальные, средние века.
Раскрыты основные проблемы цехового управления производством и специфические проблемы цеховой структуры в российской атомной энергетике.
Показаны фундаментальные преимущества бесцеховой структуры управления с фокусированием на ее важнейших принципах и организационной специфике, апробированных мировой практикой.
Значительное внимание уделено проблеме перехода от цеховой к бесцеховой структуре управления на российских предприятиях.
Приводятся конкретные результаты исследований и практической проектной деятельности по вопросам бесцеховой структуры управления в российской атомной энергетике.
I. Управление объектами. Цеховая структура управления производством
1. Немного истории
В БСЭ цех определяется как «основное производственное подразделение промышленного предприятия. Участвуя в общем процессе производства, цеха выполняют определённые функции по изготовлению продукции, по техническому или хозяйственному обслуживанию основного производства (или предприятия в целом). В зависимости от назначения цеха подразделяются: на основные (производственные), вспомогательные, обслуживающие, подсобные и побочные».
Более красочное определение цеха дается в «Словаре изобразительного искусства»: «цех (через польск. cech из нем. Zeche - “пирушка, попойка”; среди. - верх. - нем. zech - “объединение, компания”) - в раннее Средневековье - объединение лиц одного сословия, затем объединение ремесленников одной специальности. Организационные формы ремесленного цеха со строгой дисциплиной, уставом, подчиненностью подмастерьев мастеру и централизованным распределением заказов сложились на основе более ранних форм странствующих артелей каменщиков». Забавно, но вместе с тем существенно для понимания сути цехового объединения профессионалов по однородному виду деятельности, что «общие застолья (откуда происхождение термина) сближали членов братства, мастеров и подмастерьев, что также характерно для западноевропейского Средневековья».
С возникновением крупных производств (мануфактур, а затем фабрик и заводов) цеха как самостоятельные производственные объединения ремесленников исчезли. В структуре крупных производств сформировались лишь относительно автономные подразделения, специализированные по роду деятельности, но при этом подчиняющиеся логике и дисциплине производства конечного продукта конкретным предприятием.
В ходе развития производственных процессов в результате промышленных революций словесное обозначение основного производственного подразделения промышленного предприятия на Западе стало гораздо разнообразнее и утратило фонетические и смысловые связи со средневековым цехом с его иерархичностью и своеобразной семейственностью.
Однако в российской и особенно в советской традиции слово «цех» приобрело свойства сакрального символа любого производства. Как семья пропагандировалась нерушимой опорой общества, так и цех буквально врос в общественное сознание в качестве единственно возможной ячейки производства. Параллель с семьей здесь вполне уместна, поскольку цех всегда рассматривался как «производственная семья» для работника цеха и таким являлся и является на самом деле. В цехе, профессионально объединяющем людей, возникают тесные межличностные отношения, люди узнают сильные и слабые стороны друг друга, ссорятся и помогают друг другу - точно также как члены большой семьи. В юности до срочной службы в армии и после нее я несколько лет работал в инструментальных цехах заводов и могу честно засвидетельствовать, что трудовой коллектив цеха вызывал именно теплое чувство большой семьи.
Анализируя специфику российской истории, я даже думаю, что цех стал незамеченным властями реваншем за разрушенную коммунизмом общинность российской народной жизни, восходящей к традициям натурального хозяйства. При формальной сплоченности «вокруг коммунистической партии» реальная сплоченность трудового народа существовала в производственных цехах предприятий.
Но что еще более существенно - цех был и остается в российской системе производственных отношений измененной формой натурального хозяйства с соответствующей поправкой на современные условия функционирования индустриального производства.
Основная черта натурального хозяйства - самодостаточность. Это хозяйство имеет необходимые и достаточные ресурсы для удовлетворения своих жизненных потребностей и для воспроизводства себя как экономической формы жизни.
Цех имеет свои производительные силы - оборудование, мощности, которыми он владеет. Цех имеет свой персонал, поименно обозначенный в штатной расстановке, и свои производственные отношения, схематично отображенные в его структуре. Распространена практика, когда цех имеет свою ремонтную базу для самостоятельного обеспечения работоспособности своих производительных сил.
Ярким примером самодостаточности цеха является его участие в строительно-монтажных и иных работах предприятия так называемым хозяйственным способом, когда непрофильные работы выполняются не силами привлеченных специализированных организаций, а собственными рабочими, которым требуется проявить компетенции, выходящие далеко за рамки их должностных инструкций.
Руководитель, начальник цеха был и остается «главой семьи», высшим арбитром и авторитетным администратором. Как правило, это опытный работник, прошедший различные стадии освоения профессионального мастерства, знающий оборудование цеха «до последней гайки», хорошо разбирающийся в узловых точках всего производства и обладающий навыками «жесткого, но справедливого» администратора.
По сути дела, цех в нашей традиции - это микромодель общества, где большинство населения доверяет твердой руке «хозяина», справедливо полагая, что плохой порядок в хозяйстве лучше хорошего бардака.
Я знаю множество уважаемых работников, занимающих значимые должности в различных крупных компаниях, которые сформировались как руководители именно на посту начальника цеха и принесли культуру, атмосферу цеха на вышестоящие этажи производственной власти. Как мне представляется, это одна из существенных причин долгожительства цеховой структуры в российском производстве.
Именно руководители производственных цехов (начальник и его заместители) являются носителями критически важных знаний и являются гарантами функционирования и развития производства в очень сложных условиях и ситуациях.
Яркий пример - сохраненная возможность возведения новых ядерных реакторов после завершения наиболее тяжелого периода экономического, политического и организационного хаоса в нашей стране. В ситуации, когда были потеряны многие ценные кадры инженеров-проектировщиков, на основании полусырых проектов с множеством погрешностей, в отсутствии квалифицированных строителей и наладчиков, ряд важнейших функций указанных специалистов выполняли руководители ключевых цехов. Эти люди на своем «пупке» вытягивали строительство блоков на должный уровень качества.
И дело было сделано. Сработала не отлаженная система строительства, где каждый работник от высшего руководителя до конечного исполнителя знает свой маневр, а стихийно сложившаяся модель «управляемого хаоса», когда главную роль играют люди, способные на подвиги - за счет невосполнимых затрат своих нервов, своего здоровья.
Такова в общих чертах роль цеха в российской истории вообще, и в производственной истории, в частности. Она выглядит вполне позитивной и очень русской, как бы прирожденной нашему обществу, его производительным силам. Но истина конкретна. Приглашаю присмотреться к деталям цеховой структуры с сугубо рациональных позиций, без романтических очков.
2. Цеховая структура в теории и практике управления
Термин «структура» определяется в БСЭ как «определённая взаимосвязь, взаиморасположение составных частей; строение, устройство чего-либо», а также «совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т. е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях».
Таким образом, организационная структура предприятия предполагает схематическое изображение его основных подразделений и их взаимную соподчиненность. Иначе говоря, организационная структура предприятия одновременно является структурой управления предприятием как системой, поскольку раскрывает схему подчиненности составляющих элементов в ходе производственной деятельности.
В относительно крупных производствах со стабильным набором выпускаемых продуктов применяется функциональная структура управления, в которой производственные подразделения по специфике решаемых задач сгруппированы в вертикали, подчиняющиеся одному из руководителей предприятия - обычно заместителю директора.
Стандартный набор этих вертикалей замыкается на должностях главного инженера, главного бухгалтера, заместителей директора по экономике и финансам, управлению персоналом, режиму и безопасности, снабжению, общим вопросам. В зависимости от специфики предприятия в структуру управления могут вводиться и другие должности - вариативность структур и руководящих должностей нередко имеет не только «объективный» - диктуемый особенностями производства характер, но и чисто субъективный - отражающий личную позицию директора и/или управляющей компании, которой он подчиняется.
Цеховая структура является детализацией функциональной структуры и обозначается как функционально-объектная структура, признаки которой будут подробно рассмотрены ниже. Как правило, производственные цеха включаются в вертикаль управления главного инженера и/или заместителя директора по производству (эксплуатации). Вспомогательные цеха могут включаться в вертикали управления «непроизводственных» заместителей директора: по снабжению, общим вопросам и т. п.
По моим наблюдениям, опирающимся на личную управленческую практику, манипуляции с организационной структурой являются одним из любимых видов деятельности руководителей всех рангов. При этом в абсолютном большинстве случаев отсутствует всякий предварительный анализ причин организационных преобразований и тем более - прогноз последствий их введения.
Со 100 % вероятностью структура изменяется при вступлении в должность нового руководителя предприятия, что чаще всего вызвано не назревшими внутренними причинами и тщательным предварительным изучением назревших тенденций в развитии организации, а банальной потребностью документально «пометить» доставшуюся ему территорию власти с обязательной расстановкой во вновь обозначенные «клеточки» своих доверенных лиц.
В теории и практике управления проектами существует специализированная структура управления, которая может быть обозначена как продуктовая. Суть ее заключается в том, что все функциональные подразделения предприятия (производственные и сервисные) нацелены на решение единой задачи, конкретизированной в некоем проекте, работают в единой команде, по единой схеме мотивации и подчиняются только руководителю проекта.
Данная структура является оптимальной для управления разовым крупным проектом.
Она позволяет сконцентрировать внимание на проекте. Управляющий проектом имеет над ним полную власть. И хотя он подотчетен руководителям верхнего уровня (например, совету директоров), у него имеется независимая команда, главной функцией которой является работа над проектом.
В такой структуре реакция на принятое управленческое решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.
В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.
Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стремятся оптимизировать проект в целом, а не только те его участки, где они являются экспертами.
Из сказанного хорошо видно, что продуктовая структура являются частным случаем функциональной структуры.
Интересным модернизированным вариантом функциональной структуры в управлении проектами является матричная структура управления. Она является комбинацией свойств функциональной и продуктовой структур и предполагает сохранение позитивных качеств обеих при исключении, либо минимизации их отрицательных сторон.
Матричная структура получается путем наложения линейной схемы продуктового менеджмента на функциональную иерархическую схему. Возникают два канала управления проектом: по проектной и функциональной линиям. Это означает, что работники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении - у руководителя своего подразделения (организационно-административная подчиненность) и у руководителя проекта (операционная).
Сильные стороны матричной структуры:
Она позволяет эффективно сбалансировать профессиональные знания, опыт и межфункциональную интеграцию;
Сочетать узкую специализацию функциональной организации с нацеленностью на потребителя;
Гибко распределять ресурсы между проектами, используя профессиональные знания специалистов для творческого решения возникающих проблем.
Единственный крупный потенциальный недостаток матричной структуры - двойственный характер подчинения сотрудников. Поэтому применение этой структуры требует привлечения механизмов блокирования указанного недостатка. С учетом российских традиций в ведении бизнеса таким механизмом может быть узаконенное доминирование операционной подчиненности над функциональной (подчинение руководителю проекта первично по отношению к подчинению руководителю сервисного подразделения).
В силу особенностей функционально-объектной или цеховой структуры управления она оказалась слабо восприимчивой к проектному подходу в организации производства.
Другими словами, матричная структура управления не прививается на древе цеховой структуры, поскольку интересы цеха как самостоятельной производственной единицы всегда доминируют над преходящими интересами временных проектных коллективов.
Качественно иная ситуация возникает при реализации проектов предприятия в рамках бесцеховой структуры, что будет отмечено во второй главе.3. Основные проблемы цеховой структуры
Хотя цеховая структура управления имеет в российской экономике глобальный характер, она все-таки весьма разнообразна в своих конкретных проявлениях. Тем не менее, в данном исследовании выявляется некое инвариантное ядро проблем, присущих всем разновидностям цеховых структур.
В то же время, в силу специфичности производственного опыта и знаний автора, полученных при изучении цеховых структур непрерывных производств особой опасности (нефтеперерабатывающие заводы и атомные электростанции), выводы и обобщения будут основываться, по преимуществу, на имеющихся данных именно по этим отраслям производства.
Итак, основные проблемы цеховой структуры управления:
1. Функциональная перегрузка цеха.
2. Совмещение функций эксплуатации оборудования и обеспечения его работоспособного состояния.
3. Низкое качество планирования и координации всех работ на предприятии.
4. Несовместимость с аутсорсингом.
Более специфичные проблемы цеховой структуры, характерные, в частности, для атомных электростанций, будут рассмотрены в главе III при изложении результатов анализа организационной структуры действующей российской АЭС.
3.1. Функциональная перегрузка цеха
Цех, как опорное звено производственной структуры российских предприятий функционально перегружен.
Существует давнее соперничество за доминирование в организации производства между принципами универсализма и разделения труда.
Натуральное хозяйство, при всей условности этого термина для различных производственных эпох, опирается на принцип максимально возможной универсальности функций работника.
Принцип разделения труда опирается на противоположный подход - максимальной спецификации трудовых функций работника.
В современном производстве эта конкуренция упомянутых принципов также актуальна как и на заре индустриального производства. «Перетягивание каната» в ту или другую сторону - обычная практика жизни любого предприятия.
Нередко эта борьба приобретает гипертрофированные формы, отражающие слабость стратегического мышления руководства, либо корыстные интересы заинтересованных лиц в виде миллиардных IT- подрядов, либо то и другое.
В результате действий руководства крупных организаций по безудержной универсализации функций работников при помощи сложных и труднокорректируемых систем внутрикорпоративного электронного документооборота (SAP и аналогичные системы), не только рядовые работники, но и наиболее способные, творческие сотрудники организаций вынуждены отрывать значительную часть своего рабочего времени на эксплуатацию этих систем.
По моему непредвзятому мнению, бездумное насаждение чрезвычайно усложненных систем электронного документооборота без разумного противовеса в виде разделения труда по их эксплуатации наносит огромный и еще никем не оцененный ущерб творческому потенциалу организаций.
К счастью для цеха, он перегружен функциями в более старомодном смысле, хотя в наиболее продвинутых организациях электронные системы SAP (или их аналоги) накрыли и цеховой уровень, причем обычно с сохранением и даже расширением вала бумажной отчетности.
В российской традиции документального оформления деятельности производственных цехов присутствуют два основных документа:
1) положение о цехе;
2) должностная инструкция начальника цеха.
Нетрудно догадаться, что эти документы изрядно дублируют друг друга, поскольку предмет занятий цеха одновременно отражает и основную деятельность его руководителя. Однако должностная инструкция, разумеется, более детальна, поскольку перечисляет зоны ответственности начальника цеха не только за «железо» и конкретный процесс производства, но и за обслуживающий его персонал.
В России еще много лесов и их не жалеют переводить на бумагу для сочинения огромного количества документов, которые обречены на забвение сразу после рождения. У нас нет устойчивой традиции борьбы с дублированием документации, сведения ее к необходимому, читабельному и приспособленному к усвоению нормальным человеком уровню.
В Европе осталось мало лесов. Там лучше экономят бумагу и гораздо рациональнее излагают рабочие документы производства. В частности, там нет положений о производственном подразделении, а есть описание рабочих мест каждого работника предприятия - от директора до конечного исполнителя.
Поскольку у нас должностная инструкция работника наиболее близка по смыслу и содержанию к описанию его рабочего места, я приведу иллюстрации из ныне действующих документов современных российских цехов высокотехнологичного производства.
Так, должностная инструкция начальника химического цеха (НХЦ) - одного из основных производственных подразделений атомной электростанции (АЭС) включает в себя 13 функциональных направлений деятельности и содержит 129 должностных обязанностей.
Основной задачей НХЦ является безопасная и надёжная эксплуатация, ремонт систем и оборудования, закрепленного за химическим цехом, организация контроля водно-химического режима систем АЭС и действия персонала группы эксплуатации и оперативного персонала химического цеха.
Начальник химического цеха является лицом, персонально ответственным за безопасную, надёжную и экономичную эксплуатацию, ремонт систем и оборудования, закрепленного за химическим цехом, за организацию контроля водно-химического режима систем АЭС и за действия персонала группы эксплуатации и оперативного персонала химического цеха.
Начальник химического цеха является лицом, обеспечивающим ядерную безопасность в части приготовления и обеспечения качества технологических растворов для эксплуатации реакторной установки.
Для выполнения основной задачи начальник ХЦ осуществляет следующие функции:
1) организация эксплуатации и ремонта систем и оборудования химического цеха для обеспечения надежной и безаварийной их работы, снабжения потребителей АЭС реагентами, хим. обессоленной и хим. очищенной водой требуемого качества в соответствии с нормами потребления;
2) организация контроля за водно-химическим режимом АЭС и его ведение;
3) обеспечение безопасности эксплуатации АЭС, участие в расследованиях нарушений;
4) организация работы с производственно-технической и отчетной документацией в соответствии с установленными на АЭС требованиями;
5) организация труда и работа с подчинённым персоналом в соответствии с требованиями руководящих документов;
6) организация обеспечения качества выполняемых работ;
7) организация и обеспечение работ по управлению ресурсными характеристиками;
8) обеспечение безопасных условий и охраны труда подчиненного персонала в соответствии с Федеральным законом «Об основах охраны труда в РФ» № 181-ФЗ;
9) соблюдение требований радиационной безопасности;
10) обеспечение готовности формирования ГО к действиям по сигналам ГО и при ликвидации ЧС;
11) использование в работе эксплуатационного опыта;
12) соблюдение лично и подчиненным персоналом требований правил и инструкций по пожарной безопасности, действующих на АЭС;
13) соблюдение пропускного и внутриобъектового режима.
Каждая из вышеприведенных функций начальника цеха детализируется в его многочисленных обязанностях, зафиксированных на многочисленных страницах убористого текста. Ради достоверности и лучшего понимания существа и масштаба проблемы привожу обязанности по
первой части из перечисленных тринадцати функциональных направлений.
Для исполнения функций начальник ХЦ обязан:
а) в части организации эксплуатации и ремонта систем и оборудования химического цеха для обеспечения надежной и безаварийной их работы, снабжения потребителей АЭС реагентами, хим. обессоленной и хим. очищенной водой требуемого качества в соответствии с нормами потребления:
1) обеспечивать безопасные условия труда при ведении технологических процессов, надежную и экономичную работу систем химического цеха при выполнении производственных операций, а также во время эксплуатации оборудования, приборов, арматуры, коммуникаций, зданий и сооружений;
2) обеспечивать выполнение мероприятий, исключающих загрязнение окружающей среды радиоактивными и вредными веществами от систем, обслуживаемых химическим цехом;
3) обеспечивать максимальное снижение загрязнения окружающей среды радиоактивными и вредными веществами от установок входящих в состав ХЦ;
4) принимать участие в разработке и внедрении новых технологий, приводящих к снижению загрязнения окружающей среды радиоактивными и вредными веществами на оборудовании АЭС;
б) обеспечивать строгий учет поступления и переработки жидких радиоактивных отходов;
7) принимать участие в разработке мероприятий по снижению поступления жидких радиоактивных отходов;
8) обеспечивать соблюдение технологии переработки жидких радиоактивных отходов согласно эксплуатационных правил и норм;
9) обеспечивать своевременное принятие мер по повышению эффективности работы установок по переработке жидких радиоактивных отходов;
10) принимать меры по исключению загазованности и запыленности, снижению уровня шума и вибрации до санитарных норм, обеспечению правильной эксплуатации оборудования с точки зрения охраны труда, нормальных микроклиматических условий и требуемой освещенности в производственных помещениях и на рабочих местах;
11) приостанавливать работу агрегатов, отдельного оборудования, если создается угроза жизни и здоровью работающих;
12) обеспечивать включение в ведомости дефектов и выполнение в процессе ремонта мероприятий, необходимых для устранения выявленных опасностей или направленных на создание здоровых условий труда работающих;
13) организовывать обеспечение потребителей АЭС реагентами, хим. обессоленной и хим. очищенной водой требуемого качества в соответствии с нуждами АЭС;
14) принимать меры по повышению эффективности работы установок производства, хим. обессоленной и хим. очищенной водой;
15) проводить анализ передового опыта работы систем ХЦ, принимать участие в разработке и внедрению передового опыта на установках ХЦ;
16) организовывать работы по поддержанию систем и элементов, важных для безопасности в соответствии с проектными характеристиками;
17) организовывать расследование нарушений, происшедших на оборудовании (агрегате, системе) химического цеха, назначать комиссию по расследованию нарушения и определять порядок этого расследования;
18) проводить периодические и ночные обходы, проверку рабочих мест согласно утвержденным графикам и обеспечивать устранение недостатков, комплектацию рабочих мест инвентарем, производственно - технической документацией, плакатами, предупредительными надписями, знаками и стендами по охране труда, РБ, ПБ;
19) проводить обход и осмотр помещений и рабочих мест в контролируемой зоне, согласно утвержденного графика;
20) обеспечивать своевременное выполнение предписаний и указаний контролирующих организаций и контролирующих подразделений АЭС;
21) организовывать и проводить в цехе «День охраны труда», «День безопасности», «День культуры производства», являясь председателем комиссии;
22) организовывать учёт и контроль поступления на склад ХЦ и расхода химических реагентов и фильтрующих материалов;
23) обеспечивать входной контроль согласно установленных ГОСТов: технологических хим. реагентов, ионообменных материалов, энергетических масел, поступаемых на АЭС.
При буквальном понимании и гипотетическом исполнении всех 129 перечисленных в должностной инструкции обязанностей начальник рассматриваемого в данном примере цеха не просто семи пядей во лбу - он супермен и суперкомпьютер, причем это в равной мере относится и к руководителям других производственных цехов АЭС.
На самом же деле - при правильном понимании его обязанностей - начальник цеха как атлант подпирает небо всего производства в тех объемах и масштабах, на которые реально способен человек нормальных способностей. И когда это небо лихорадит, происходят различные сбои, то начальник цеха с его необозримыми обязанностями и ответственностью является универсальным «козлом отпущения».
Дело в том, что при расследовании производственных инцидентов первым делом извлекаются на свет должностные инструкции предполагаемых виновников: кто и за что должен отвечать. Директор отвечает за все предприятие в целом, главный инженер - за все производство в целом. А начальник цеха отвечает не в целом, а конкретно за все, что происходит в цехе, что подробно отражено в его должностной инструкции.
Очевидно, что необъятный универсализм функций начальника цеха выходит за разумные пределы. Основные претензии к рассмотренному документу можно свести к следующим:
Требуется селекция функций на предмет их выполнимости и точности формулировок. Каждая функция начальника цеха, признанная необходимой и уместной, должна сопровождаться понятным механизмом ее осуществления и указанием периодичности исполнения;
Наблюдается дублирование ряда функций начальника цеха с функциями других должностных лиц и соответствующих подразделений станции, для которых выполнение этих функций является профильным направлением деятельности;
Дублирование функций снижает уровень ответственности всех подразделений, включенных в этот процесс, т. к. распыляет ответственность между подразделениями, а также влечет переизбыток штатных должностей. Эти последствия дублирования функций непосредственно влияют на снижение управленческой и экономической эффективности АЭС;
В то же время, согласно цеховой структуре, руководству цеха подчиняются начальники оперативных смен цеха, входящие в вертикаль управления начальника смены станции (НСС). В этой производственной ситуации функциональная перегруженность начальника цеха, предписанное ему выполнение многих непрофильных функций, входит в явное противоречие с важнейшей из его служебных задач - обеспечением безопасности технологического процесса путем четкого фокусирования оперативного персонала на исполнении эксплуатационных функций.
Практически это противоречие может проявляться в снижении требуемого качества управления персоналом смен и в распылении внимания персонала на внеоперативные задачи.
Отвечая административно и материально («рублем») за состояние оборудования и выполнение плановых заданий, цех вынужден скрывать от руководства станции различные производственные инциденты, расценивая их как незначительные.
Очевидно, что такая практика при неверной оценке значимости того или иного инцидента с оборудованием, может привести к тяжелым последствиям.
Бесцеховая структура исключает эту порочную практику, жестко отделяя сферу ответственности за эксплуатацию оборудования от ответственности за его исправное, работоспособное состояние.
Функциональная перегрузка цеха в цеховой парадигме управления не является ни случайностью, ни недосмотром руководства предприятия или управляющей компании. Это - атрибут, неотделимый признак данной структуры, имеющий истоки в средневековом цехе.
Автономия цехов в современном производстве, их относительная административно-хозяйственная замкнутость на отдельном, специфичном участке производства, закрепляет расчлененность единого производственного процесса, перекрывает поток производства плотинами отдельных «хозяйств».
Функциональная перегруженность цехов и их природа как автономных участков единого процесса - взаимосвязанные и взаимозависимые факторы. Они выражают суть управления объектами: единый производственный процесс от сырья до готового продукта, обычно изображаемый горизонтальной стрелой, расчленен вертикальными вставками в виде цехов - объектов управления. Единый поток управляется не регулированием составляющих его сквозных бизнес-процессов предприятия, а регулированием цеховых шлюзов, которыми перекрыт поток.
Таким образом, основной практический вывод из анализа функциональной перегруженности цеха в цеховой организации производства заключается вовсе не в требовании радикального сокращения функционала цеха. В хромающей структуре можно заменить протез, но нельзя вырастить новую ногу. Существующее положение устраивает руководство большинства российских предприятий, поскольку снимает с них значительную часть ответственности и перекладывает ее на руководство цехов. Поэтому нужно принципиально другое решение в управлении производством - переход от управления объектами - цехами, к управлению сквозными бизнес-процессами предприятия в бесцеховой структуре.
3.2. Совмещение функций эксплуатации оборудования и ответственности за его работоспособное состояние, включая обеспечение своевременного ремонта
Как уже отмечалось выше, цех - это автономное хозяйство. В его распоряжении - здания и сооружения, разнообразное оборудование для выполнения плановых задач, обученный персонал. За все стержневые линии и за все нюансы деятельности цеха отвечает его руководитель. При этом во главе угла всегда стоят вопросы выполнения плановых заданий, а их выполнение, прежде всего, зависит от работоспособного состояния оборудования. Опыт свидетельствует, что ответственность за оборудование цеха, обеспечение его работоспособного состояния, составляет существенную долю ежедневного функционала руководства цеха и, соответственно, вносит значительную лепту в общую функциональную перегруженность цеха.
По имеющимся данным, доля затрат рабочего времени руководства цеха на организацию профилактики и различных видов ремонта оборудования может достигать 50 %, а в период подготовки к планово-предупредительным ремонтам (ППР) - 90 %.
В зависимости от производственной специфики цехов указанные цифры могут значительно варьироваться в отношении занятости на профилактических и ремонтных работах всего персонала цеха. В частности, на российских АЭС оперативный персонал основных производственных цехов (реакторного и турбинного) обычно не привлекается к текущим и средним ремонтам в качестве непосредственных исполнителей работ, а ремонтные подразделения в большинстве случаев выведены из состава этих цехов. Однако в таких цехах как электрический, тепловой автоматики и измерений ремонтный персонал составляет значительную часть общей штатной численности.
Отсюда следует, что даже на высокотехнологичных производствах функция цеха по обслуживанию и ремонту оборудования является весьма значимой, а значит и существенно отвлекающей руководство цеха от главной задачи - обеспечения стабильного потока качественной продукции в соответствии с планами предприятия.
Важно отметить, что в условиях чрезмерной «озадаченности» разноплановыми обязанностями, руководство цеха не в состоянии обеспечить качественный мониторинг состояния подведомственного оборудования, ведения «истории болезни» каждой его единицы, разработку и осуществление мер по своевременной профилактике отказов оборудования.
3.3. Низкое качество планирования и координации всех работ на предприятии
В советский период планирование в народном хозяйстве было одним из брендов социализма. Идея была в том, чтобы в пику буржуазным механизмам рыночного, стихийного регулирования производства, управлять как всей экономикой, так и каждым отдельным предприятием на твердой основе научного планирования. Но постепенно гладкая теория вошла в сильное противоречие с колдобинами практики и в 90-е годы прошлого века разочарование в результатах социалистического планирования вылилось в дикие формы рыночной стихии.
В то же время Запад извлек уроки из тяжелых экономических кризисов конца XX века, усилил механизмы государственного регулирования и придал планированию экономики в целом, и отдельных предприятий, в частности, сугубо практический, инструментальный характер. Это непосредственно отразилось на структуре управления предприятием, резко повысив в нем роль планирования и координации всех работ в производственном процессе. Такие изменения самым позитивным образом сказались на эффективности работы предприятий, значительно повысив их конкурентоспособность и возможности быстрого реагирования на меняющиеся потребности рынка.
Типичным примером отмеченных преобразований в экономике западных стран стали структуры управления атомными станциями, в которых закрепились и получили большое значение специализированные подразделения по планированию и координации любых работ на станции. Этим подразделениям был придан статус головных с прямым подчинением техническому директору. Указанные подразделения атомных станций обеспечили четкость планирования и контроля работ, неукоснительное выполнение графиков. Это стало одним из важнейших достижений в повышении эффективности работы не только АЭС, но и соответствующих управляющих компаний. При этом следует подчеркнуть, что главный инструмент формирования четких, детально проработанных и
поэтому выполнимых графиков работ - централизация планирования и координации в специализированном подразделении - «мозговом центре», сводящем к единому знаменателю частные интересы участвующих в работах подразделений и привлеченных организаций в интересах повышения общей эффективности работы АЭС.
К сожалению, ни побудительные мотивы, ни замечательные результаты вышеуказанных преобразований в структуре управления западных предприятий практически никак не затронули традиционную цеховую структуру российских предприятий, атомных электростанций - в том числе. Привычные и многочисленные накладки в проведении различных работ, низкое качество планирования и координации работ - неизбежный результат управления по цеховой схеме, которая органически, по самой своей природе противостоит процессному управлению с его особым фокусированием на качестве планирования и координации.
Автономность цеха, его изначальное, предопределенное фокусирование на отдельном участке общего производственного процесса предприятия затрудняет, обесценивает централизованное планирование и обеспечение стабильного потока производства продукции.
3.4. Несовместимость с аутсорсингом
Природа цеховой структуры, опирающаяся на психологию натурального хозяйства («все свое»), несовместима с добровольной, рационально осмысленной, передачей тех или иных функций цеха или предприятия в целом внешнему подрядчику. Любые формы аутсорсинга, несмотря на их подтвержденную экономическую эффективность, воспринимаются такой структурой как вредное и даже опасное вмешательство в привычный производственный процесс.
Солидарную уверенность большинства руководителей цехов и всего предприятия, значительной части персонала в нецелесообразности серьезного реформирования структуры предприятия и ее адаптации к меняющимся условиям подкрепляют крайне негативные эпизоды российской практики вроде масштабной аферы с аутсорсингом сервисных функций в министерстве обороны. При этом активисты цеховой структуры всех уровней даже не пытаются проводить грань между позитивным экономическим смыслом аутсорсинга и негативными способами его осуществления.
Вероятность негативного сценария в реализации аутсорсинга существует всегда, особенно в специфических российских условиях, однако это отнюдь не означает, что такую вероятность невозможно исключить или свести к минимуму.
В разделе об управлении процессами на примере современной структуры европейских и американских атомных станций будет показано, какие развитые и необычные формы аутсорсинга применяются в условиях бесцеховой структуры, что является одним из показателей постоянной работы менеджмента над повышением конкурентоспособности этих предприятий.
С другой стороны, в главе III приведены иллюстрации весьма оригинальных, своеобразно «адаптированных» форм аутсорсинга, реализуемых в российской атомной энергетике.
Рассмотренные проблемы цеховой структуры в своих важнейших чертах являются инвариантными для цеховых структур любых отраслей производства, хотя, разумеется, неизбежны серьезные вариации в деталях.
В главе III представлены материалы анализа типовой цеховой структуры одной из действующих российских АЭС, отражающие количественные и качественные характеристики организационной структуры АЭС за 2009–2010 годы. При всей специфичности данной структуры она вполне укладывается в общую канву проблем, присущих цеховой схеме управления производством.
II. Управление процессами. Бесцеховая структура управления производством
1. «Нет цеха - нет проблемы»
Перефразированный афоризм «Нет человека - нет проблемы» используется здесь в позитивном смысле. Проблемы цеховой структуры, рассмотренные в первой главе, действительно эффективно решаются путем ликвидации цеха как административно-хозяйственной единицы производства и перехода к структуре управления процессами. Эта аксиома давно понята за рубежом и реализована в практике управления высокотехнологичными предприятиями с круглосуточным графиком работы, прежде всего, - электростанциями.
Распространенность бесцеховой структуры в мировой атомной энергетике имеет тотальный характер, причем не только на Западе, но и на Востоке. По бесцеховой схеме проектируется и строится абсолютное большинство АЭС в мире. Например, Китай невиданными темпами развивает атомную энергетику, применяя различные типы реакторов, включая российские, но все они опираются на бесцеховую структуру.
Аналогичный подход к системе управления планируемых АЭС закладывает в технические требования к проектировщикам и ряд развивающихся стран, создающих собственные отрасли «мирного атома».
Своеобразную и сложную эволюцию претерпели системы управления АЭС стран Восточной Европы, где размещены реакторы советского производства. Например, на атомных станциях Чехии в течение нескольких лет провели переход на бесцеховую структуру, используя лучшие мировые образцы, что значительно повысило их безопасность, управляемость и экономическую эффективность.
Свой уникальный подход к системе управления демонстрирует только Россия, а также Беларусь, где российские специалисты реализуют привычную цеховую структуру на строящейся Островецкой АЭС.
Парадоксальность российской позиции по разрешению дилеммы «цеховая или бесцеховая структура» заключается совсем не в беспрецедентном стремлении отстоять право на «свой путь» в управлении посредством цехов. Парадоксальность в том, что где-то с 2008 года управление всеми новыми строящимися российскими реакторами - как в России, так и в экспортном исполнении, - проектируется по бесцеховой структуре. А на практике уже как минимум две новых АЭС - Нововоронежская-2 и Ленинградская-2 в процессе строительства разворачиваются в противоположную сторону - реализуют цеховое управление. Проектируют одно - строят другое. Парадокс производственный, но весьма характерный для всей новейшей российской истории.
В третьей главе будут рассмотрены некоторые причины этой неприятной парадоксальности.
2. Типовая структура бесцехового управления АЭС
Под типовой структурой бесцехового управления понимается некий обобщенный вариант бесцеховой структуры, отражающий наиболее существенные черты данного способа управления.
Типовая бесцеховая структура управления АЭС включает в себя 6 производственных процессов.
Каждый из процессов управляется специализированной системой подразделений, подчиненных одному из заместителей главного инженера АЭС. Во избежание терминологической путаницы, специализированная система подразделений, соответствующая каждому из производственных процессов, будет обозначена термином «департамент». По основанию величины и производственной значимости внутренних подразделений департаментов, они будут обозначаться терминами «управление» и «отдел».
Все 6 производственных департаментов подчиняются главному инженеру - техническому директору станции:
1) департамент оперативного управления оборудованием;
2) департамент владельцев оборудования;
3) департамент планирования и координации эксплуатации;
4) департамент инженерного обеспечения эксплуатации;
5) департамент технического обслуживания и ремонта;
6) департамент безопасности производства.
Два первых департамента реализуют в своих обязанностях разведение функций эксплуатации оборудования и ответственности за его работоспособное состояние, то есть олицетворяют собой основной результат ликвидации цехов.
Посвящаю моим сыновьям – Евгению, Сергею и Дмитрию
По любым вопросам, касающимся этой книги, Вы можете обращаться к автору:
www.бесцеховая-аф. рф
адреса электронной почты:
Введение
Есть темы, исследовательские задачи, к которым трудно подступиться по причине их заведомой бездонности и потому нерешаемости. Например, это любые философские вопросы: что есть жизнь, смерть, человек, природа.
Но есть другой полюс тем, за которые трудно взяться в силу их словесной избитости, заштампованности формулировок, слабой координации с практикой жизни, что приводит к эффекту «замыленности взгляда» и у производственников, и у аналитиков, и у читателей.
К такого рода темам я отношу проблематику «управления», «структуры управления» любыми объектами вообще и управления производством, предприятием, в частности.
Литература по вопросам управления огромна. Однако она не только не вызывает ощущения исчерпанности темы, но напротив – зачастую вызывает сильное разочарование скучной многословностью и отсутствием актуальной связи с реальными процедурами и практикой управления.
Типичнейший пример такого рода – практически полное отсутствие исследований по бесцеховой структуре управления, которая широко и успешно применяется за рубежом на наиболее значимых для экономики производствах с круглосуточным циклом работы. Показательно, что в интернете по запросу «бесцеховая структура» дается ссылка на маленькую статью в Большой советской энциклопедии (БСЭ) и постановление Совета Министров СССР от 1958 года.
Между тем, управление процессами, характерное для бесцеховой структуры, – передовой край науки управления производством, открывающий перед предприятиями огромные перспективы в повышении эффективности всех производственных процессов.
В предлагаемой книге рассматриваются две основные парадигмы современного управления производством:
– управление объектами (цеховая или функционально-объектная структура управления) и – управление процессами (бесцеховая или функционально-процессная структура управления).
При этом первая из упомянутых парадигм практически полностью доминирует на российских предприятиях, а вторая с огромным трудом завоевывает первые плацдармы в российском производстве.
В исследовании раскрыты важнейшие преимущества управления процессами посредством бесцеховой структуры:
Работает система производственного потока, где четко разграничены функции и ответственность всех элементов (участников) производственного процесса от первого руководителя до конечного исполнителя.
Конкретный производственный процесс функционирует как единый и целостный организм, прозрачный для управления, анализа и контроля.
Этот единый процесс распадается на ряд подпроцессов, имеющих сквозной характер с точки зрения конечного продукта.
В управлении объектами прозрачность управления заканчивается на уровне цехов. Характерные для цеха черты «натурального хозяйства» препятствуют эффективному контролю за единым производственным процессом: управление потоком производства предстает как управление сбросами продукции с плотин каждого из цехов. Поэтому управление объектами (цехами) по сути своей не является системой потока – это управление набором самостоятельных производственных элементов, каждый из которых имеет собственные интересы.
В такой структуре уникально значение руководителя цеха и поэтому управление предприятием является не рутинным управлением системой, где каждый участник находится в четко определенных границах своей компетенции, а искусством поддержания оптимальных взаимоотношений руководства предприятия со своими «объектами» в лице руководителей цехов, которые персонифицируют автономное «хозяйство» цеха как опорной единицы производства.
В книге дается изложение сущности цеховой структуры управления, истоки которой уходят в феодальные, средние века.
Раскрыты основные проблемы цехового управления производством и специфические проблемы цеховой структуры в российской атомной энергетике.
Показаны фундаментальные преимущества бесцеховой структуры управления с фокусированием на ее важнейших принципах и организационной специфике, апробированных мировой практикой.
Значительное внимание уделено проблеме перехода от цеховой к бесцеховой структуре управления на российских предприятиях.
Приводятся конкретные результаты исследований и практической проектной деятельности по вопросам бесцеховой структуры управления в российской атомной энергетике.
I. Управление объектами. Цеховая структура управления производством
1. Немного истории
В БСЭ цех определяется как «основное производственное подразделение промышленного предприятия. Участвуя в общем процессе производства, цеха выполняют определённые функции по изготовлению продукции, по техническому или хозяйственному обслуживанию основного производства (или предприятия в целом). В зависимости от назначения цеха подразделяются: на основные (производственные), вспомогательные, обслуживающие, подсобные и побочные».
Более красочное определение цеха дается в «Словаре изобразительного искусства»: «цех (через польск. cech из нем. Zeche – “пирушка, попойка”; среди. – верх. – нем. zech – “объединение, компания”) – в раннее Средневековье – объединение лиц одного сословия, затем объединение ремесленников одной специальности. Организационные формы ремесленного цеха со строгой дисциплиной, уставом, подчиненностью подмастерьев мастеру и централизованным распределением заказов сложились на основе более ранних форм странствующих артелей каменщиков». Забавно, но вместе с тем существенно для понимания сути цехового объединения профессионалов по однородному виду деятельности, что «общие застолья (откуда происхождение термина) сближали членов братства, мастеров и подмастерьев, что также характерно для западноевропейского Средневековья».
С возникновением крупных производств (мануфактур, а затем фабрик и заводов) цеха как самостоятельные производственные объединения ремесленников исчезли. В структуре крупных производств сформировались лишь относительно автономные подразделения, специализированные по роду деятельности, но при этом подчиняющиеся логике и дисциплине производства конечного продукта конкретным предприятием.
В ходе развития производственных процессов в результате промышленных революций словесное обозначение основного производственного подразделения промышленного предприятия на Западе стало гораздо разнообразнее и утратило фонетические и смысловые связи со средневековым цехом с его иерархичностью и своеобразной семейственностью.
Однако в российской и особенно в советской традиции слово «цех» приобрело свойства сакрального символа любого производства. Как семья пропагандировалась нерушимой опорой общества, так и цех буквально врос в общественное сознание в качестве единственно возможной ячейки производства. Параллель с семьей здесь вполне уместна, поскольку цех всегда рассматривался как «производственная семья» для работника цеха и таким являлся и является на самом деле. В цехе, профессионально объединяющем людей, возникают тесные межличностные отношения, люди узнают сильные и слабые стороны друг друга, ссорятся и помогают друг другу – точно также как члены большой семьи. В юности до срочной службы в армии и после нее я несколько лет работал в инструментальных цехах заводов и могу честно засвидетельствовать, что трудовой коллектив цеха вызывал именно теплое чувство большой семьи.
Анализируя специфику российской истории, я даже думаю, что цех стал незамеченным властями реваншем за разрушенную коммунизмом общинность российской народной жизни, восходящей к традициям натурального хозяйства. При формальной сплоченности «вокруг коммунистической партии» реальная сплоченность трудового народа существовала в производственных цехах предприятий.
Но что еще более существенно – цех был и остается в российской системе производственных отношений измененной формой натурального хозяйства с соответствующей поправкой на современные условия функционирования индустриального производства.
Основная черта натурального хозяйства – самодостаточность. Это хозяйство имеет необходимые и достаточные ресурсы для удовлетворения своих жизненных потребностей и для воспроизводства себя как экономической формы жизни.
Цех имеет свои производительные силы – оборудование, мощности, которыми он владеет. Цех имеет свой персонал, поименно обозначенный в штатной расстановке, и свои производственные отношения, схематично отображенные в его структуре. Распространена практика, когда цех имеет свою ремонтную базу для самостоятельного обеспечения работоспособности своих производительных сил.
Ярким примером самодостаточности цеха является его участие в строительно-монтажных и иных работах предприятия так называемым хозяйственным способом, когда непрофильные работы выполняются не силами привлеченных специализированных организаций, а собственными рабочими, которым требуется проявить компетенции, выходящие далеко за рамки их должностных инструкций.
Руководитель, начальник цеха был и остается «главой семьи», высшим арбитром и авторитетным администратором. Как правило, это опытный работник, прошедший различные стадии освоения профессионального мастерства, знающий оборудование цеха «до последней гайки», хорошо разбирающийся в узловых точках всего производства и обладающий навыками «жесткого, но справедливого» администратора.
По сути дела, цех в нашей традиции – это микромодель общества, где большинство населения доверяет твердой руке «хозяина», справедливо полагая, что плохой порядок в хозяйстве лучше хорошего бардака.
Я знаю множество уважаемых работников, занимающих значимые должности в различных крупных компаниях, которые сформировались как руководители именно на посту начальника цеха и принесли культуру, атмосферу цеха на вышестоящие этажи производственной власти. Как мне представляется, это одна из существенных причин долгожительства цеховой структуры в российском производстве.
Именно руководители производственных цехов (начальник и его заместители) являются носителями критически важных знаний и являются гарантами функционирования и развития производства в очень сложных условиях и ситуациях.
Яркий пример – сохраненная возможность возведения новых ядерных реакторов после завершения наиболее тяжелого периода экономического, политического и организационного хаоса в нашей стране. В ситуации, когда были потеряны многие ценные кадры инженеров-проектировщиков, на основании полусырых проектов с множеством погрешностей, в отсутствии квалифицированных строителей и наладчиков, ряд важнейших функций указанных специалистов выполняли руководители ключевых цехов. Эти люди на своем «пупке» вытягивали строительство блоков на должный уровень качества.
И дело было сделано. Сработала не отлаженная система строительства, где каждый работник от высшего руководителя до конечного исполнителя знает свой маневр, а стихийно сложившаяся модель «управляемого хаоса», когда главную роль играют люди, способные на подвиги – за счет невосполнимых затрат своих нервов, своего здоровья.
Такова в общих чертах роль цеха в российской истории вообще, и в производственной истории, в частности. Она выглядит вполне позитивной и очень русской, как бы прирожденной нашему обществу, его производительным силам. Но истина конкретна. Приглашаю присмотреться к деталям цеховой структуры с сугубо рациональных позиций, без романтических очков.
2. Цеховая структура в теории и практике управления
Термин «структура» определяется в БСЭ как «определённая взаимосвязь, взаиморасположение составных частей; строение, устройство чего-либо», а также «совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т. е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях».
Таким образом, организационная структура предприятия предполагает схематическое изображение его основных подразделений и их взаимную соподчиненность. Иначе говоря, организационная структура предприятия одновременно является структурой управления предприятием как системой, поскольку раскрывает схему подчиненности составляющих элементов в ходе производственной деятельности.
В относительно крупных производствах со стабильным набором выпускаемых продуктов применяется функциональная структура управления, в которой производственные подразделения по специфике решаемых задач сгруппированы в вертикали, подчиняющиеся одному из руководителей предприятия – обычно заместителю директора.
Стандартный набор этих вертикалей замыкается на должностях главного инженера, главного бухгалтера, заместителей директора по экономике и финансам, управлению персоналом, режиму и безопасности, снабжению, общим вопросам. В зависимости от специфики предприятия в структуру управления могут вводиться и другие должности – вариативность структур и руководящих должностей нередко имеет не только «объективный» – диктуемый особенностями производства характер, но и чисто субъективный – отражающий личную позицию директора и/или управляющей компании, которой он подчиняется.
Цеховая структура является детализацией функциональной структуры и обозначается как функционально-объектная структура, признаки которой будут подробно рассмотрены ниже. Как правило, производственные цеха включаются в вертикаль управления главного инженера и/или заместителя директора по производству (эксплуатации). Вспомогательные цеха могут включаться в вертикали управления «непроизводственных» заместителей директора: по снабжению, общим вопросам и т. п.
По моим наблюдениям, опирающимся на личную управленческую практику, манипуляции с организационной структурой являются одним из любимых видов деятельности руководителей всех рангов. При этом в абсолютном большинстве случаев отсутствует всякий предварительный анализ причин организационных преобразований и тем более – прогноз последствий их введения.
Со 100 % вероятностью структура изменяется при вступлении в должность нового руководителя предприятия, что чаще всего вызвано не назревшими внутренними причинами и тщательным предварительным изучением назревших тенденций в развитии организации, а банальной потребностью документально «пометить» доставшуюся ему территорию власти с обязательной расстановкой во вновь обозначенные «клеточки» своих доверенных лиц.
В теории и практике управления проектами существует специализированная структура управления, которая может быть обозначена как продуктовая. Суть ее заключается в том, что все функциональные подразделения предприятия (производственные и сервисные) нацелены на решение единой задачи, конкретизированной в некоем проекте, работают в единой команде, по единой схеме мотивации и подчиняются только руководителю проекта.
Данная структура является оптимальной для управления разовым крупным проектом.
Она позволяет сконцентрировать внимание на проекте. Управляющий проектом имеет над ним полную власть. И хотя он подотчетен руководителям верхнего уровня (например, совету директоров), у него имеется независимая команда, главной функцией которой является работа над проектом.
В такой структуре реакция на принятое управленческое решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.
В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.
Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стремятся оптимизировать проект в целом, а не только те его участки, где они являются экспертами.
Из сказанного хорошо видно, что продуктовая структура являются частным случаем функциональной структуры.
Интересным модернизированным вариантом функциональной структуры в управлении проектами является матричная структура управления. Она является комбинацией свойств функциональной и продуктовой структур и предполагает сохранение позитивных качеств обеих при исключении, либо минимизации их отрицательных сторон.
Матричная структура получается путем наложения линейной схемы продуктового менеджмента на функциональную иерархическую схему. Возникают два канала управления проектом: по проектной и функциональной линиям. Это означает, что работники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении – у руководителя своего подразделения (организационно-административная подчиненность) и у руководителя проекта (операционная).
Сильные стороны матричной структуры:
Она позволяет эффективно сбалансировать профессиональные знания, опыт и межфункциональную интеграцию;
Сочетать узкую специализацию функциональной организации с нацеленностью на потребителя;
Гибко распределять ресурсы между проектами, используя профессиональные знания специалистов для творческого решения возникающих проблем.
Единственный крупный потенциальный недостаток матричной структуры – двойственный характер подчинения сотрудников. Поэтому применение этой структуры требует привлечения механизмов блокирования указанного недостатка. С учетом российских традиций в ведении бизнеса таким механизмом может быть узаконенное доминирование операционной подчиненности над функциональной (подчинение руководителю проекта первично по отношению к подчинению руководителю сервисного подразделения).
В силу особенностей функционально-объектной или цеховой структуры управления она оказалась слабо восприимчивой к проектному подходу в организации производства.
Другими словами, матричная структура управления не прививается на древе цеховой структуры, поскольку интересы цеха как самостоятельной производственной единицы всегда доминируют над преходящими интересами временных проектных коллективов.
Качественно иная ситуация возникает при реализации проектов предприятия в рамках бесцеховой структуры, что будет отмечено во второй главе.
3. Основные проблемы цеховой структуры
Хотя цеховая структура управления имеет в российской экономике глобальный характер, она все-таки весьма разнообразна в своих конкретных проявлениях. Тем не менее, в данном исследовании выявляется некое инвариантное ядро проблем, присущих всем разновидностям цеховых структур.
В то же время, в силу специфичности производственного опыта и знаний автора, полученных при изучении цеховых структур непрерывных производств особой опасности (нефтеперерабатывающие заводы и атомные электростанции), выводы и обобщения будут основываться, по преимуществу, на имеющихся данных именно по этим отраслям производства.
Итак, основные проблемы цеховой структуры управления:
1. Функциональная перегрузка цеха.
2. Совмещение функций эксплуатации оборудования и обеспечения его работоспособного состояния.
3. Низкое качество планирования и координации всех работ на предприятии.
4. Несовместимость с аутсорсингом.
Более специфичные проблемы цеховой структуры, характерные, в частности, для атомных электростанций, будут рассмотрены в главе III при изложении результатов анализа организационной структуры действующей российской АЭС.
3.1. Функциональная перегрузка цеха
Цех, как опорное звено производственной структуры российских предприятий функционально перегружен.
Существует давнее соперничество за доминирование в организации производства между принципами универсализма и разделения труда.
Натуральное хозяйство, при всей условности этого термина для различных производственных эпох, опирается на принцип максимально возможной универсальности функций работника.
Принцип разделения труда опирается на противоположный подход – максимальной спецификации трудовых функций работника.
В современном производстве эта конкуренция упомянутых принципов также актуальна как и на заре индустриального производства. «Перетягивание каната» в ту или другую сторону – обычная практика жизни любого предприятия.
Нередко эта борьба приобретает гипертрофированные формы, отражающие слабость стратегического мышления руководства, либо корыстные интересы заинтересованных лиц в виде миллиардных IT– подрядов, либо то и другое.
В результате действий руководства крупных организаций по безудержной универсализации функций работников при помощи сложных и труднокорректируемых систем внутрикорпоративного электронного документооборота (SAP и аналогичные системы), не только рядовые работники, но и наиболее способные, творческие сотрудники организаций вынуждены отрывать значительную часть своего рабочего времени на эксплуатацию этих систем.
По моему непредвзятому мнению, бездумное насаждение чрезвычайно усложненных систем электронного документооборота без разумного противовеса в виде разделения труда по их эксплуатации наносит огромный и еще никем не оцененный ущерб творческому потенциалу организаций.
К счастью для цеха, он перегружен функциями в более старомодном смысле, хотя в наиболее продвинутых организациях электронные системы SAP (или их аналоги) накрыли и цеховой уровень, причем обычно с сохранением и даже расширением вала бумажной отчетности.
В российской традиции документального оформления деятельности производственных цехов присутствуют два основных документа:
1) положение о цехе;
2) должностная инструкция начальника цеха.
Нетрудно догадаться, что эти документы изрядно дублируют друг друга, поскольку предмет занятий цеха одновременно отражает и основную деятельность его руководителя. Однако должностная инструкция, разумеется, более детальна, поскольку перечисляет зоны ответственности начальника цеха не только за «железо» и конкретный процесс производства, но и за обслуживающий его персонал.
Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя).
Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.
страницы: 1 2 3 4 5 6
Цехом называется организационно и технологически обособленное звено предприятия, выполняющее определенную часть производственного процесса, либо изготовляющее какой-либо вид продукции завода. Цехи осуществляют свою деятельность на основе внутрипроизводственного хозрасчета.
В соответствии с назначением производственных процессов, выполняемых цехами, различают:
основные;
вспомогательные цехи;
обслуживающие хозяйства.
К основным относят те цехи, в которых выполняются основные производственные процессы, т. е. связанные с изготовлением продукции и производственных услуг, составляющих программу завода и соответствующих профилю его специализации (литейные, кузнечно–штамповочные, механообрабатывающие и др.). К вспомогательным относят инструментальные, модельные, ремонтно-механические и др.; к обслуживающим хозяйствам – складское, транспортное хозяйство и др.
Производственная структура цеха – это состав его производственных участков, других внутрицеховых подразделений и формы их взаимосвязи. Производственная структура цеха показана на рис. 1.1.
В зависимости от вида специализации выделяют следующие типы производственной структуры основных цехов:
технологическая;
предметная (или подетально-узловая);
смешанная (предметно-технологическая).
Рис. 1.1. Производственная структура цеха
В цехах с технологической специализацией выполняется определенная часть производственного процесса. Продукция, выпускаемая цехом, часто меняется и не закреплена за рабочими местами. Этот вид промышленной структуры наименее эффективен по сравнению с предметным и подетально-узловым.
Предметная или подетально-узловая структура основных цехов характерна для массового выпуска продукции устойчивой номенклатуры, при таком типе производственной структуры каждый цех специализируется на выпуске одного или нескольких конструктивно подобных изделий. В цехах участки создаются по предметно-замкнутому принципу.
Наиболее распространенной является смешанная структура (предметно-технологическая). Для данного типа характерно, что заготовительные цехи имеют технологическую структуру, обрабатывающие - подетально-узловую, а выпускающие - предметную. Цехи (участки), организованные по данному принципу специализации, обладают значительными экономическими преимуществами, так как при этом сокращается длительность производственного цикла в результате полного или частичного устранения встречных или возвратных перемещений, снижаются потери времени на переналадку оборудования, упрощается система планирования и оперативного управления ходом производства.
Производственная структура вспомогательных цехов включает:
Заготовительный цех осуществляет предварительное формообразование деталей изделия (литье, горячая штамповка, резка заготовок и т.д.).
Цех ремонтный осуществляет технические мероприятия по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования для поддержания его в состоянии постоянной готовности к работе.
Энергетический цех . Его задачами являются бесперебойное и надежное обеспечение предприятия всеми видами энергии, а так же выполнение правил эксплуатации энергетического оборудования, организация его технического обслуживания и ремонта.
К производственной структуре обслуживающих цехов относятся:
Цех технического контроля , основными функциями которого являются: контроль над качеством и комплектностью выпускаемых изделий, учет и анализ возвратов продукции, а так же предупреждение брака и дефектов в производстве.
Складские подразделения занимаются приемкой, хранением, учетом материалов и регулированием уровня их запаса, подготовкой к отправке потребителю готовой продукции.
Транспортный цех . Основной его задачей является обеспечение своевременного и бесперебойного обслуживания транспортом основных и вспомогательных производств.
